影響醬香型白酒做大的幾個變局

2015年3月貴州茅臺在成都春季糖酒會正式推出“一曲三茅四醬”系列酒戰(zhàn)略計劃，到2016年初的系列酒11個億的銷售。有分析人士指出：“一次性運作8個品牌,對于任何一家酒企來說,就會應(yīng)接不暇，2015年茅臺系列酒目標(biāo)和實際情況的高度錯位，證明了這一點。”面對主品牌茅臺庫存清零，產(chǎn)能供給方面的壓力，茅臺正計劃調(diào)整之前聲勢浩大的“一曲三茅四醬”系列酒戰(zhàn)略計劃，進一步聚焦產(chǎn)品，確保主品牌之外的系列酒能成為茅臺公司又一業(yè)績驅(qū)動力。該戰(zhàn)略意味著2015年成都春季糖酒會期間提到的“一曲三茅四醬”(一曲指貴州大曲;三茅指賴茅、王茅、華茅;四醬則包括：漢醬、仁酒、茅臺王子、茅臺迎賓)說法將做出重大調(diào)整，產(chǎn)品戰(zhàn)線將進一步梳理聚焦，將原系列酒產(chǎn)品戰(zhàn)略進一步升級。以茅臺為首的醬香系列白酒能否實現(xiàn)“十三五”的彎道超車?引領(lǐng)中國醬香白酒從繁榮走向繁榮，目前尚存幾個值得探討的變局。

1、戰(zhàn)略導(dǎo)向。以茅臺酒為例，或許茅臺從戰(zhàn)略層面一直把保樂力加作為競爭對標(biāo)，不久前發(fā)布的“2016年全球烈酒品牌價值50強”排行榜上，茅臺以57.71億美元位列世界第一。在資本市場上，貴州茅臺酒股份有限公司的營業(yè)收入和利潤，分別占中國18家白酒上市公司總和的27%和45%，其盈利能力超過國際酒業(yè)巨頭“保樂力加”。從戰(zhàn)略對標(biāo)而言，茅臺從未說過要與誰做比較。但是近年來，茅臺卻屢屢提到洋河。當(dāng)然茅臺與洋河沒有相對的可比性，所謂的交叉也只是在江蘇、山東與河南等幾個重點市場的交集。目前，茅臺在全力學(xué)習(xí)洋河，說白了茅臺要走洋河的快銷模式。但實際是洋河的扁平化戰(zhàn)略只是在特定時期市場層面的差異化戰(zhàn)術(shù)表現(xiàn)，而醬香系列酒與之在品牌驅(qū)動上則有明顯不同。洋河興起正是處于“黃金十年集中爆發(fā)期”而醬香系列發(fā)力卻在新一輪消費升級期，消費者識別成本門檻已高;地域便利優(yōu)勢，洋河在近鄰蘇、魯、豫三省的貢獻占比較大，而醬香系列再發(fā)力不具備當(dāng)初的便利;人本層面，洋河的成功在于她前期的靈活加后期的原則，而醬香系列白酒則一開始就被咨詢機構(gòu)在方向上定了調(diào)。當(dāng)然茅臺方面也在積極探索聯(lián)營運營模式，發(fā)動經(jīng)銷商入股，成立聯(lián)營酒業(yè)公司，實現(xiàn)“二傳手”轉(zhuǎn)為“主攻手。”的美好設(shè)想。然而自導(dǎo)自演的劇情能否高朋滿座，尚待驗證。茅臺的醬香系列酒之“痛”能夠成為大醬香之“夢”?頂層設(shè)計事關(guān)全局，關(guān)鍵控制決定成敗!

2、組織層面。川貴兩地名酒，經(jīng)營人員大都本土化，即便偶有外省人進入，也無非有職無權(quán)的執(zhí)行層面的地聘業(yè)務(wù)。自郎酒首開先河，以事業(yè)線論英雄盡管遺留諸多問題，但是至少從視野與格局上領(lǐng)先一步其他同行。如果自王興泰進駐郎酒算起，中國酒業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展迄今也不過十余年。從郎酒的王興泰到豐聯(lián)的路通再到西鳳的徐可強，以個人之力扭轉(zhuǎn)整個乾坤的成功案例全行業(yè)尚未出現(xiàn)。如此高級別決策層如此，普通經(jīng)理人更是枉然。茅臺醬香系列酒已經(jīng)明確并做出安排并實施了，“啟用新人，招聘副總經(jīng)理、省區(qū)副經(jīng)理、管理人員和營銷人員，強化營銷隊伍建設(shè)。”的梯隊建設(shè)規(guī)劃，實屬破格之舉。但是面對年增長近乎翻番的茅臺系列酒而言，盡管茅臺方面把較大的賭注放在其老的合作經(jīng)銷商體系，這些茅臺的老朋友在面子上能否執(zhí)行與落實茅臺系列酒具體要求，說白了習(xí)慣了“高層路線”的茅臺老經(jīng)銷商能否買這些新面孔的帳，目前看來并不見得諸事順利。“茅臺商”與“茅臺人”之間的關(guān)系會成為茅臺醬香系列酒的“主力”還是“阻力”目前尚待交手幾個回合得出結(jié)論。

3、定位層面。連賣草雞蛋的大媽都知道在菜市場賣雞蛋的時代，迄今為止，沒有任何一家生產(chǎn)企業(yè)不知道自己的產(chǎn)品賣給誰?但是銷售出了問題總是自責(zé)自己的產(chǎn)品定位不對，這是一個普遍的企業(yè)與行業(yè)現(xiàn)象，也側(cè)面凸顯企業(yè)的現(xiàn)實市場競爭下的不自信。喜歡一個人和事物只需要一個理由，但是討厭的理由卻有無數(shù)個。消費者認(rèn)識一個事物反應(yīng)會有三個結(jié)果：反感、漠然、接受�；ヂ�(lián)網(wǎng)技術(shù)可以捕捉任何留下痕跡的東西來分析規(guī)律，但是中國特色的市場特性是有時候存在規(guī)律的邏輯之外。消費集群是一個現(xiàn)象，認(rèn)識這個現(xiàn)象必須進入這個集群。所以，再好的咨詢與再精準(zhǔn)的定位，都會遭受到對應(yīng)的反定位。“反定位”是定位者必須承認(rèn)與面對的事實，只有深入了解市場與消費者的反定位原因，才能夠制定相對應(yīng)策略，讓品牌精準(zhǔn)對位。

4、產(chǎn)品層面。以茅臺系列酒為例，茅臺王子與迎賓的市場現(xiàn)狀不是因為王子與迎賓的口感出了問題，以茅臺的基酒囤積與工藝水準(zhǔn)沒人敢說原來調(diào)兌的王子與迎賓有問題?王子與迎賓的現(xiàn)狀不是口感出了問題而是口碑出了問題。茅臺執(zhí)行高層到任后，對于醬香系列酒實施工藝改進，加大基酒資源綜合有效利用，提升系列酒勾兌技術(shù)，打造“好喝、實惠、劃得來、值得買”高性價比的大眾醬香白酒。這只是一方說辭。消費者為什么要聽你的，憑什么你說什么就是什么。這需要一個轉(zhuǎn)化，一個技術(shù)性的轉(zhuǎn)化。

5、渠道層面。近期，茅臺高層出巡河南，借咨詢機構(gòu)公眾平臺發(fā)聲：系列酒不套用茅臺模式。不套用茅臺模式的公開，凸顯新任領(lǐng)導(dǎo)層宏偉的抱負(fù)與強大自信。為此在渠道上茅臺提出了“依托商超、社區(qū)、大型活動等平臺，要借鑒洋河“千里眼”監(jiān)督體系，聘任一批專業(yè)監(jiān)督員，發(fā)動一批社會監(jiān)督員，參與市場推廣和渠道建設(shè)監(jiān)督。”的系列酒渠道新模式。這固然是一個巨大的進步與質(zhì)變的飛躍，但是渠道布局上仍是“建網(wǎng)絡(luò)、抓陳列、搞品鑒”三種傳統(tǒng)套路。目前，茅臺醬香系列的全渠道鏈條采取復(fù)合式渠道結(jié)構(gòu)，即聯(lián)營公司模式與分散招商模式。然而事實上，這些的組織對于未來大醬香戰(zhàn)略能夠貢獻幾何?都是未知。

2016年茅臺醬香23個億，2017年度規(guī)劃43個億，增幅186%，一年擴充一個衡水老白干的體量。系列酒的公開模式去茅臺化，實際已經(jīng)暗示茅臺鐵定要走洋河路子的信息。畢竟時過境遷，品牌迥異，學(xué)習(xí)洋河能夠博采眾家之長，獨成系列酒醬香門派的“葵花寶典”還是東施效顰、邯鄲學(xué)步?三年政策性虧損6個億能否刺激到渠道，借以驅(qū)動產(chǎn)品流轉(zhuǎn)，換來醬香系列酒的“666”。目前，霧里看花。

6、消費者層面。醬酒系列酒的消費者有可能就是原來那些飲用其他名酒的消費者，那些人買茅臺是因為茅臺是唯一，購買醬香系列酒的選擇成本要比茅臺大得多。飲用醬香系列酒的消費群是一個復(fù)合多元化的群體，選擇關(guān)鍵不是性價比，而是超高性價比。飛再高的雄鷹也要落地，不同的品牌面對共同的消費者。體系完備、信心滿滿的茅臺醬香型系列酒與重回頭的郎酒畢竟會冤家路窄、狹路相逢，“體制羊”與“雇傭狼”之間會是一場如何的面對?“建網(wǎng)絡(luò)、抓陳列、搞品鑒”的田忌賽馬故事或許并不能當(dāng)即詮釋成敗，“守規(guī)矩與打勝仗”之間的邏輯有待最終評價。

今天的白酒業(yè)態(tài)，盡管在表象上沒有多少的變化，但是在內(nèi)部結(jié)構(gòu)上已經(jīng)發(fā)生實質(zhì)的改變。單一的點對點“建網(wǎng)絡(luò)、抓陳列、搞品鑒”模式已經(jīng)嚴(yán)重落伍，品牌運營的廠家、消費引領(lǐng)、終端零售三角形原理模式，品牌運營的廠家、媒體、消費引領(lǐng)、終端零售、消費者五點互動的五角形模式才是實戰(zhàn)的成功法則。

哲人有言：“使人疲憊的不是遠(yuǎn)方的高山，而往往是鞋里的一粒沙子。”未來影響茅臺醬香系列酒發(fā)展的肯定不會是戰(zhàn)略的失誤與偏差，往往有可能是過于自信下的執(zhí)著細(xì)節(jié)。