為什么高端名酒越來越看重“終端”？

歷史總是驚人的相似，在高端酒門票屈指可數(shù)的時(shí)代，終端為王再次鮮活起來!

似乎有一段時(shí)間，我們幾乎都聽不到渠道為王的聲音了，什么消費(fèi)者導(dǎo)向，什么F2C，的確在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的大眾酒紅海，通過社區(qū)等更小的、更直接的消費(fèi)者黏結(jié)方式有利于分割人群。而在700元以上的高端酒市場(chǎng)，門票本來就屈指可數(shù)：除了已經(jīng)占據(jù)量?jī)r(jià)優(yōu)勢(shì)的茅臺(tái)、五糧液、國(guó)窖1573之外，還有謀求分割的青花郎、夢(mèng)之藍(lán)，甚至水井坊、劍南春等，這個(gè)時(shí)候：搶占終端，似乎是為未來決戰(zhàn)所布下的一個(gè)大的“局”。

本文重點(diǎn)對(duì)比一下五糧液、夢(mèng)之藍(lán)與青花郎這三個(gè)品牌：

1、為什么高端名酒都越來越看重“終端”?

有事實(shí)為證：

1、 茅臺(tái)主要打了兩張牌：數(shù)據(jù)與文化。一方面，深度在渠道體系導(dǎo)入茅臺(tái)云商，加速打通線上線下一體化，推動(dòng)大數(shù)據(jù)智慧營(yíng)銷;另一方面提出新型的文化館概念，倡導(dǎo)終端的文化建設(shè)與提升體驗(yàn)，不能只會(huì)賣酒;

2、 五糧液“百城千縣萬店”的迅速推進(jìn)，試水“五糧e店”，深度捆綁京東、蘇寧、1919等第三方新零售平臺(tái);

3、 國(guó)窖1573方面深度推行國(guó)窖薈，其在核心四川市場(chǎng)早就開始“半直控”的久泰模式，成效明顯;

4、 夢(mèng)之藍(lán)推核心煙酒店“明星終端”工程，導(dǎo)入“SFA”系統(tǒng)，在數(shù)據(jù)精細(xì)化方面走得很超前;

5、 青花郎2018年計(jì)劃在全國(guó)范圍建設(shè)450家專賣店，僅3個(gè)月就完成100多家;

6、 還有水井坊，這家在名酒中最為重視“門店戰(zhàn)術(shù)”的企業(yè)，通過數(shù)據(jù)嚴(yán)格重視門店的實(shí)際售賣和出貨情況，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)隨時(shí)都很關(guān)注門店的實(shí)際動(dòng)銷以及庫存水平，非常精細(xì)化;

……

從過去的高端酒往往流行的大商模式到目前不約而同地向“營(yíng)銷終端”轉(zhuǎn)型，這既得益于諸如互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展等新的技術(shù)帶來的實(shí)現(xiàn)可能性，更為關(guān)鍵在于歷經(jīng)了行業(yè)調(diào)整的陣痛，高端酒們普遍意識(shí)到過去完全的總代模式帶來的與終端直接市場(chǎng)消費(fèi)的脫節(jié)，這樣其實(shí)是容易助長(zhǎng)泡沫，而強(qiáng)化對(duì)終端的直接掌控力，無疑是許多高端酒避免再次“被調(diào)整”的共識(shí)。

當(dāng)然，強(qiáng)大的品牌力和單品的高毛利則為這種直控提供了可能性，此外銷售團(tuán)隊(duì)自上而下的忠誠(chéng)度、責(zé)任感、執(zhí)行力也會(huì)直接影響到直控終端的效果與整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)。從營(yíng)銷層面的角度來看：對(duì)廠家來說，最重要的事情就是盡可能的占據(jù)一切可以占據(jù)的銷售終端網(wǎng)點(diǎn)，做好產(chǎn)品的陳列、展示和宣傳，這是擴(kuò)大銷售的最佳途徑。

而強(qiáng)化對(duì)終端的控制，有利于增加消費(fèi)者觸達(dá)，提升市場(chǎng)敏感度和營(yíng)銷精準(zhǔn)度;有利于了解一手?jǐn)?shù)據(jù)包括庫存和需求，提升銷售決策的正確性和執(zhí)行力;有利于企業(yè)制定更為靈活的價(jià)格策略，降低終端價(jià)格，提升利潤(rùn)率。此外，還能夠壓縮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手空間，構(gòu)建渠道壁壘。

2、五糧液終端轉(zhuǎn)型的“三重門”

可以說，五糧液終端轉(zhuǎn)型的決心很大，不要覺得五糧液不需要，其二次創(chuàng)業(yè)的果敢一定程度上就是拋棄過去的成就，從新出發(fā)，輕裝上陣。在五糧液集團(tuán)黨委書記、董事長(zhǎng)李曙光的帶領(lǐng)下，作為一號(hào)工程迅速推進(jìn)，天風(fēng)食品研究將其歸結(jié)為三個(gè)步驟：

第一步是大商模式轉(zhuǎn)小商模式，重塑經(jīng)銷商體系。過去主要依靠大經(jīng)銷商來經(jīng)營(yíng)渠道，該模式在幫助五糧液在白酒行業(yè)的黃金十年中，快速覆蓋終端網(wǎng)絡(luò)，節(jié)省管理成本，對(duì)五糧液崛起的貢獻(xiàn)功不可沒。但大商模式存在公司對(duì)終端把控能力減弱，價(jià)格控制力低;且存在大商依賴，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較高等弊端。

2016年開始在白酒行業(yè)復(fù)蘇的環(huán)境下，五糧液對(duì)大經(jīng)銷商和小經(jīng)銷商結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)于大經(jīng)銷商，減少計(jì)劃內(nèi)供應(yīng)量的25%;資源對(duì)小經(jīng)銷商傾斜，增加小經(jīng)銷商數(shù)量，不斷優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)公司對(duì)市場(chǎng)的控制能力。

第二步是線下實(shí)施“百城千縣萬店”工程，形成核心終端的深度運(yùn)營(yíng)。

1、2017年開始五糧液積極優(yōu)化“大中小”、“省市縣”的渠道體系，加強(qiáng)對(duì)終端的掌控能力，提升渠道的市場(chǎng)開拓及消費(fèi)者培育能力，其中的核心布局是“百城千縣萬店”工程。通過在上百個(gè)大中城市、上千個(gè)重點(diǎn)縣區(qū)建設(shè)上萬家高質(zhì)量的核心銷售終端，優(yōu)化現(xiàn)有渠道結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)五糧液向終端營(yíng)銷的轉(zhuǎn)型。同時(shí)在“萬店”建設(shè)過程中高標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)入大數(shù)據(jù)應(yīng)用。

2、大數(shù)據(jù)信息管理系統(tǒng)：“百城千縣萬店”工程將建立基于消費(fèi)者、經(jīng)銷商、銷售人員、終端門店的大數(shù)據(jù)信息管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)三方面功能：對(duì)營(yíng)銷過程的精細(xì)化管理;為公司決策層的營(yíng)銷調(diào)度、決策提供數(shù)據(jù)支撐;強(qiáng)化對(duì)消費(fèi)者的偏好和行為研究，從而更好地滿足消費(fèi)者需求。