袁仁國和他在茅臺的20年

20年前，袁仁國從工廠最底層開始躋身管理層，帶領(lǐng)茅臺經(jīng)歷計劃經(jīng)濟與經(jīng)濟危機，最終成為全球市值最大的酒類品牌。

62歲的袁仁國最近一次出現(xiàn)在公眾視野中是5月2日。那時他剛帶著茅臺從倫敦回來不久。在倫敦他與最終打敗的對手帝亞吉歐CEO見面，希望將茅臺酒帶入英國主流市場。

四天后，茅臺集團領(lǐng)導干部大會宣布，提名茅臺集團黨委書記、總經(jīng)理李保芳為茅臺集團董事長人選，董事長職務任免按有關(guān)法律程序辦理。袁仁國不再擔任茅臺集團董事長職務。

1998年剛接手茅臺時，袁仁國就把競爭目標定在法國保樂力加(Pernod Ricard，世界頂尖洋酒商)和英國帝亞吉歐(Diageo，全球最大洋酒公司)，即便那時的茅臺連五糧液都沒拿下。

接手后的20年，袁仁國時期的茅臺營收一步步超過五糧液、波爾多、保樂力加。至2017年4月，茅臺終于超過最初的競爭目標帝亞吉歐，成為全球市值第一酒類制造商�，F(xiàn)在的茅臺2017年營收582.18億元，凈利潤270.79億元，成為全國股價最高的上市公司之一。

此時退出，如同某種意義上的功成名就。

關(guān)于離開原因，袁仁國向媒體表示是“年齡到了”。也有分析指在當上貴州省第十二屆人民代表大會財政經(jīng)濟委員會副主任委員后，按照央企及國企人事任免慣例，袁仁國也是時候卸任茅臺董事長一職。

袁仁國20年前，從工廠最底層開始躋身管理層，帶領(lǐng)茅臺經(jīng)歷計劃經(jīng)濟與經(jīng)濟危機，最終成為全球市值最大的酒類品牌。5月7日，袁仁國退休消息一出，資本市場上貴州茅臺漲5.33%，市值增加逾443億元。

“看起來普普通通的，講話說不上有氣勢，個子也不是很高，那個年代的人普遍營養(yǎng)不好。”一位親身接觸過袁仁國的茅臺員工這樣描述他。

這和袁仁國的經(jīng)歷有關(guān)，1956年生于“國酒之都”貴州仁懷的袁仁國在18歲那年進了茅臺廠。從背酒糟開始，先后做過供銷、宣傳、廠辦主任、車間主任兼黨支部書記、廠長助理、副總經(jīng)理，經(jīng)歷過不少基層崗位的活。

直到1998年，42歲的袁仁國出任貴州茅臺酒股份有限公司總經(jīng)理，2000年出任茅臺酒廠有限責任公司總經(jīng)理兼茅臺酒股份有限公司董事長，2011年成為貴州茅臺酒廠(集團)有限責任公司董事長，并同時兼任中國貴州茅臺酒廠(集團)有限責任公司董事長、黨委副書記、總經(jīng)理。茅臺逐漸被這位看起來普普通通的男人掌舵。

但袁仁國剛接手時的茅臺并不像今天這般成功。

1998年的茅臺正處于危難。一方面是1997年的亞洲金融風暴沖擊，一方面是茅臺尚依賴計劃經(jīng)濟的銷售體制，產(chǎn)量由國家分配，企業(yè)自己的銷售體系尚未建立。這個背景下，1998年大半年過去了，茅臺兩個季度的銷售量加起來還不到700噸，當年全年的銷售計劃是2000噸，只完成30%。

袁仁國便是在這個時候上臺擔任總經(jīng)理，他認為茅臺當時急需市場化運作，立馬在全廠招營銷員。一個月后，茅臺成立銷售總公司，組建了茅臺歷史上第一支17人的銷售隊伍。

“茅臺若要在市場上贏得更多空間，要唱好三首歌，一是唱好國歌，中華民族到了最危急的時候，每個人都被迫發(fā)出最后的吼聲，現(xiàn)在茅臺酒廠也到了最危急的時候;二要唱好國際歌，從來沒有什么救世主，創(chuàng)造人類幸福全靠我們自己;三是唱好《西游記》主題歌，敢問路在何方，路在我們腳下。”那時的袁仁國在就職典禮上說。

打開市場的方法，一是瞄準名商場、名超市建好專柜，二是瞄準名酒店、名賓館抓好促銷、直銷和終端消費。還要鞏固原有老客戶，并尋找真正有實力也有長期合作意識的經(jīng)銷商。同時對全國范圍內(nèi)的經(jīng)銷商進行清理整頓，對長期經(jīng)營不善、形象較差、經(jīng)營侵犯茅臺酒知識產(chǎn)權(quán)產(chǎn)品的專賣店和專柜給予清理取締。

袁仁國給的時間是兩個月，“多苦多累、流血流汗不要講，我不問過程，只要結(jié)果。”

他自己也成為最大的銷售員，擺上家宴，請來糖酒公司的領(lǐng)導喝“患難酒”，希望他們在這條最大的銷售渠道上多想辦法。在各地舉辦的白酒研討會、訂貨會和名家詩會上。袁仁國把茅臺壓箱底的30年、50年、80年陳釀拿出來，用來吸引眼球。遇到有客人的機會，凡是去的人袁仁國都會去敬一杯茅臺酒，“消費者、經(jīng)銷商，每次十桌以上。”

他給茅臺編的六不口訣中，似乎記錄了這段身體力行喝茅臺的日子，“中午喝了，下午上班不誤事。喝醉了，睡一覺就好。”

二十年后，袁仁國在“茅臺營銷二十年”大會現(xiàn)場上，這樣總結(jié)當時的努力的成果：

經(jīng)銷商隊伍從1998年146家，發(fā)展到現(xiàn)國內(nèi)經(jīng)銷商、專賣店等客戶2000多家，營銷網(wǎng)絡覆蓋全國所有地級城市和30%以上的縣級城市。海外代理商104家，市場覆蓋全球66個國家和地區(qū)。營銷隊伍大發(fā)展，公司銷售人員從17人發(fā)展到553人，在全國成立了31個省區(qū)，加上經(jīng)銷商營銷人員近2萬多人。

茅臺的另一個挑戰(zhàn)，是內(nèi)地整治“三公消費”。

2012年12月，中國新一屆政府開始整治官場作風，明確出臺禁止公務人員鋪張浪費的“八項規(guī)定”和“六項禁令”。茅臺的股價隨即應聲下跌。

在這場整治之中，被譽為“國酒”的茅臺，2013年股價大幅縮水超過30%。

袁仁國透露，2012年以前，茅臺酒直接公務消費的占比大約在15%，加上經(jīng)銷商的部分，直接和間接的公務消費大概超過30%。這個數(shù)字與當時市場上普遍猜測的公務消費至少占茅臺銷量的70%相差較大，但仍能看出此前茅臺對公務消費的依賴。

而此之前的2008年次貸危機和行業(yè)不健康發(fā)展，已經(jīng)給茅臺帶來壓力。彼時的茅臺即面對當時白酒行業(yè)普遍的產(chǎn)能過剩、競爭過度、廣告過濫的矛盾，又面對最重要銷售渠道的萎縮。