1月22日，山西杏花村汾酒廠股份有限公司(以下簡稱“山西汾酒”)開始停牌，雖然并未披露詳細原因，但業(yè)內有消息稱可能涉及向華潤轉讓10%左右山西汾酒股權事宜。就華潤是否將持山西汾酒部分股權的問題，記者向該公司發(fā)去采訪提綱，截至發(fā)稿前，企業(yè)并未回復。
可以確認的是，山西汾酒母公司汾酒集團在混改方面確實在醞釀大招。據悉，半個月前《汾酒集團混合所有制改革框架方案》已獲得正式批復，標志著“汾酒改革的頂層設計已初步到位”，混改已進入實質性階段。
對此，業(yè)內人士表示，山西汾酒作為汾酒集團惟一上市企業(yè)，對于集團混改有著至關重要的作用。雖然集團沒有具體透露混改方式，但種種跡象顯示，混改應該會主要圍繞整體上市、戰(zhàn)略投資者及經銷商持股等方向開展，而如何平衡各方利益和關系則是汾酒集團混改之路是否順利的關鍵所在。
混改動作頻頻
根據山西汾酒發(fā)布的停牌公告顯示，汾酒集團正在籌劃重大事項，可能涉及所持上市公司股份變動等事宜，故自2018年1月22日起停牌。雖然公告中只簡單提到“涉及到股權變動”，但根據汾酒集團早先的動作，此舉很可能是汾酒集團推進混改的一步。有業(yè)內消息稱，汾酒集團此次或向華潤轉讓10%左右山西汾酒的股權。
汾酒集團方面曾表示，將引進有實力、有渠道的戰(zhàn)略投資者，實現引資和引智。而華潤作為知名央企，早在山西迎來煤炭兼并重組浪潮的2010年前后就與山西結緣。白酒營銷專家蔡學飛稱，如果華潤持股屬實的話，對山西汾酒的發(fā)展是利好的，利用華潤的全國性渠道優(yōu)勢，有利于山西汾酒全國化戰(zhàn)略的推進。
實際上，這并不是今年汾酒集團推進混改的第一個動作。在半個月前，有報道稱，業(yè)內十分關注的《汾酒集團體制機制改革整體推進方案》及其子方案(又稱“1+35”方案體系)，其中1個整體方案已經出臺，35個配套子方案也已經完成了28個。但是關于上述方案的具體內容和事實情況，集團則并未對外披露。除此之外，《汾酒集團混合所有制改革框架方案》已獲得正式批復，標志著“汾酒改革的頂層設計已初步到位”。
同樣值得注意的是，2017年12月，汾酒旗下混改公司——象嶼汾酒(福建)銷售有限公司在廈門正式宣告成立，這是汾酒集團在營銷層面成立的第三個混改公司，之前分別是2014年成立的汾酒創(chuàng)意定制酒公司、2015年成立的上海杏花村汾酒企業(yè)管理有限公司。與前兩次不同的是，汾酒集團首次放棄控股權，此次成立的象嶼汾酒公司主要由象嶼酒業(yè)負責。而前兩家公司則是由汾酒主導運營，通過員工持股等方式激勵團隊。
然而，從混改時間上而言，曾與老白干、五糧液等同屬一線酒企的老八大名酒之一的汾酒和其他酒企相比，此次混改進展并不算快。老白干在2014年12月發(fā)布定增公告，舉起了改制的大旗，緊隨其后的茅臺、五糧液和沱牌舍得也快速跟進。
已簽目標責任書
記者獲悉，山西省政府積極推動國資改革，而汾酒集團作為山西國企改革的排頭兵，在2017年2月與山西省國資委簽訂了2017-2019年的三年任期經營目標責任書，具體包括：2017年、2018年、2019年收入(酒類)增長目標為30%、30%和20%;三年利潤(酒類)增長目標為25%、25%、25%;到2019年酒類收入達到百億元;按酒類收入排名，汾酒行業(yè)地位不低于第七名;三年內完成汾酒集團整體上市。
汾酒集團黨委書記、董事長李秋喜在2017年汾酒集團經銷商大會上公開表示，截至2017年11月底，汾酒集團營業(yè)收入同比增長14.01%，其中酒類收入同比增長40.68%，利潤指標實現了較大幅度的增長，汾酒2017年的任務指標已經全部提前超額完成。按照汾酒“三步并作兩步走、三年任務兩年完成”的戰(zhàn)略部署，汾酒要在2018年實現百億銷售目標。這就意味著，汾酒在兩年的時間里要實現公司酒類收入和利潤翻番。當時就有業(yè)內專家指出，混改可能是該集團快速提升業(yè)績的一步好棋。
除了股權結構和合作模式的改變之外，在人員布局和公司管理上汾酒也隨著混改的推進而調整。據悉，2017年6月,公司進行市場化用人機制改革，采用組閣聘任制;9月，將“竹葉青”并入銷售公司進行一體化運作。有業(yè)內聲音指出，白酒企業(yè)混改一般圍繞著外部引進戰(zhàn)略投資、內部實施股權激勵的方式開展。企業(yè)會設立目標，但操作過程中能否完成預期、成效如何才是最終檢驗混改是否順利的標準。
平衡各方關系
山西汾酒是我國清香型白酒的典型代表，作為曾經白酒行業(yè)的“汾老大”，曾與茅臺比肩。但是由于體制、經營效率等原因，在全國化發(fā)展上屢屢受挫，只能作為第二梯隊里的“地方大將”。
據了解，山西汾酒是以白酒為主業(yè)的上市公司中，國有股持股比例最高的公司。對此，業(yè)內人士稱，國有股比例過高造成股東單一，山西汾酒需要引入戰(zhàn)略投資者實現股權多元化，以此來改善企業(yè)機制，增強市場活力。而在股權多元化上則必須面對如何平衡各方關系的問題，包括政府、國資委、資方、企業(yè)管理層、職工、渠道商等。從其他酒企混改案例中不難發(fā)現，經銷商、員工持股比例多少，會直接影響混改最終的效果。
汾酒集團進行混改，如何處理好經銷商與員工持股的平衡關系則尤為重要，老白干和五糧液的混改之路為汾酒集團提供了經驗。作為首家完成混改的上市公司，老白干向員工、企業(yè)高管和經銷商發(fā)行股票，實行利益一體化。2015年五糧液出爐混改方案，不僅為企業(yè)自身的改革邁出了實質性一步，也為酒行業(yè)的混改提供了借鑒意義。
蔡學飛還指出，山西汾酒還面臨的一大問題就是如何在濃香型為消費主流的市場中提升消費者對清香型白酒的認可度。山西汾酒在走全國化發(fā)展道路的同時，必須還要考慮如何對消費者進行清香型白酒的接受程度以及品牌的推廣。作為“中國酒魂”的山西汾酒，更應該提高自身的品牌影響力和品牌附加值。
