近日，電視劇《十里香大酒坊》正在中央電視臺熱播，該劇以五糧液的發(fā)展歷史為原型，講述了中國民族工業(yè)在動亂中浴火重生、砥礪圖新，一代釀酒人在國家存亡之際，歷經磨難、實業(yè)報國的故事。也集中展示了中國白酒產業(yè)由弱到強、走向世界的強大生命力。
事實上，從民國到現(xiàn)在，中國白酒產業(yè)一直沒有停息過邁出國門、走向世界的腳步。近日，四川宜賓五糧液集團有限公司總經理、股份公司董事長劉中國在接受《中國經營報》記者采訪時就表示，進入國際市場，不僅能夠提升五糧液的國際形象，打開海外市場。不過，他也坦承，單靠一家企業(yè)打造出國際品牌，難度太大，需要借助各方力量，形成合力，共同走出國門。
經歷了前幾年的“恐慌”、“無措”和“轉型”，2015年的白酒業(yè)走得仍不輕松。雖然不少酒企業(yè)績轉好，銷量提升，但這并不能代表行業(yè)調整期的結束。
依然蹣跚在調整道路上的白酒企業(yè)，對內實施產品結構、營銷體制、渠道建設等方面的改革，對外則押寶“國際化”戰(zhàn)略，以期打開更為廣闊的全球市場，為中國白酒的未來尋找出路。
但是，有業(yè)內人士指出，“國際化”與走出國門，并不是困頓中的酒企求生路，而是中國白酒在世界消費市場搶占席位中，中國酒企所應承擔的責任。同時，只有在行業(yè)中處于領頭羊地位，能夠代表中國白酒品質和形象的品牌和企業(yè)才有能力帶領中國白酒走出去。同時，國家“一帶一路”戰(zhàn)略和中國文化“走出去”的契機也為酒企國際化帶來更多的想象空間。“白酒大王”五糧液加緊了其全球化的布局。四川宜賓五糧液集團有限公司總經理、股份公司董事長劉中國在接受《中國經營報》記者采訪時表示，進入國際市場，能夠提升五糧液的國際形象，打開海外市場。不過他也坦承，單靠一家企業(yè)打造出國際品牌，難度太大，需要借助各方力量，形成合力，共同走出國門。所以，有行業(yè)人士提出建議，中國酒企需要“抱團”，共同提升在國際市場的話語權。
整合資源不可盲目
剛剛結束的1218經銷商大會上，傳達出五糧液2016年將穩(wěn)定上調“普五”價格的消息，這是否符合當前酒水市場的發(fā)展趨勢?劉中國前兩年產業(yè)調整期，行業(yè)遇冷，消費低迷。各品牌都積極向“民酒”市場要銷量，希望度過寒冬。但是“民酒”并不是簡單意義上的低價酒，而是要開發(fā)和打造不同價格段的酒，滿足消費者的需求多樣化。五糧液也推出“腰部產品”及五糧液低度系列新品，全面布局全價位全產品線。2015年8月，公司順應市場需求對“普五”價格進行了回調，恢復到了659元，很多經銷商都表示對五糧液的市場回暖有了信心。而價格提高后，五糧液的銷售有了明顯的提升，因為很多壽筵、婚宴、喜筵，包括小孩子的生日宴、滿月酒，都在用這個酒。畢竟，高端市場有些固有的消費群體。從當前情況來看，渠道高位庫存已經消化到最合理狀態(tài)、內部服務支撐體系也逐漸完善、品牌市場布局得以梳理和優(yōu)化、產品價格保持向上提升的良好趨勢，主業(yè)表現(xiàn)出較為明顯的復蘇態(tài)勢。所以，2016年，五糧液市場費用將更多用于市場、品牌投入，繼續(xù)拉動消費。
縱觀整個行業(yè)，仍有許多酒企因各種壓力面臨倒閉，而五糧液曾提出過并購重組的規(guī)劃，接下來是否會加速并購步伐?
每個企業(yè)要規(guī)劃自己的未來，調整也要跟著自己的思路進行，因為市場是人做起來的。如今很多企業(yè)資金鏈已經斷掉，當前行業(yè)里有不少規(guī)模比較大的酒廠，也面臨著生存難題。五糧液有兼并收購的需求，但是有一個理念，要收就收有價值或是有增加值的品牌，我們需要對得起股東和投資者，需要有效益，起碼在規(guī)模上要起到強強結合的效應。實際上，行業(yè)整合并沒有一個好的模板出來，有些企業(yè)想借鑒啤酒的路子，形成幾個巨型企業(yè)。但是白酒不同于啤酒，單說白酒釀造工藝就更為復雜，而且更為重要的是白酒的口味或者說風味，與產區(qū)的氣候、水、微生物環(huán)境都密切相關。白酒離開了產區(qū)就釀不出好酒，金木水火土，天時地利人和，缺一不可。
五糧液產品版圖里并不僅僅是濃香型白酒，還有葡萄酒、果酒、保健酒等，這是否會分散公司精力?公司的業(yè)務架構是如何規(guī)劃的?
五糧液主要業(yè)務是濃香型白酒，同時也在做醬香型白酒，此外，也需要把果酒和紅酒做起來。在行業(yè)轉型期，公司的戰(zhàn)略是“創(chuàng)新驅動、凸顯酒業(yè)，做強多元”，濃香型白酒是我們的主業(yè)，也是我們的強項。紅酒和果酒，作為“中國酒業(yè)大王”，實施的是全產品線覆蓋的戰(zhàn)略，既然有市場，我們也是一直在努力發(fā)展這塊業(yè)務。紅酒和果酒，我認為可以開展國際并購，這樣可以加速國際資源的整合。五糧液的紅酒業(yè)務，是從法國采購葡萄酒原漿，在國內進行罐裝，這樣不僅運輸時間長，而且為了保證品質，比起在國外原瓶罐裝，公司需要投入大量的人力、物力，所以接下來也會有在國外并購企業(yè)的考慮。這次我去意大利領取米蘭世博會獎項，還受邀參觀了幾個歷史悠久的酒莊。意大利的葡萄酒受地理環(huán)境、土壤等因素影響，其葡萄酒的品質較高，而且酒莊大多數(shù)都有自己悠久的歷史。隨著歐洲經濟放緩，葡萄酒產能過剩，年輕人不愿意繼承祖業(yè)，不少酒莊有意出售，而購買一個酒莊不僅能擁有其葡萄種植基地、釀造車間、多個莊園等諸多有價值的固定資產，而且還有擁有其技術及優(yōu)質品牌等無形資產。不過，五糧液作為上市公司，我們將按照公司章程通過董事會研究，最終形成方案后再對外公布。合力出海的謀略
當前海外并購成為一種趨勢，五糧液是否有海外并購的計劃?
海外并購是五糧液國際化的重要一步。自2006年，公司提出口號“中國的五糧液，世界的五糧液”，并確定國際化發(fā)展的戰(zhàn)略。你可以看到，多年來五糧液在海外的舉動很多，我們就是希望更多海外消費者了解并喜愛中國白酒。其實，對企業(yè)來講，國際市場利潤低于國內。前幾年，白酒的國內市場供不應求，利潤高，空間大，很多品牌在戰(zhàn)略上并沒有規(guī)模到國際市場�，F(xiàn)在，消費回歸理性，白酒利潤空間被壓縮，為了尋求更大的市場空間，各酒廠也提出全球化布局的思路。從酒水行業(yè)來講，在全球市場做的比較大的，可以搶占全球近30%的市場，但是中國白酒占世界的市場份額還不到1%，留有很大的潛力，哪怕增長一個點，就會是十幾億的市場。如今，國家“一帶一路”政策也為酒企的國際化帶來了無限的想象空間。但是，怎么走出去，企業(yè)應該有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃。對五糧液來說，我們參與國際市場是對自身品牌形象的宣傳，也是對企業(yè)國際形象的提升。
中國白酒的國際化道路應該如何走?
從市場角度來看，國際品牌搶占中國市場，中國品牌理應去搶占國際市場，盡管戰(zhàn)略實施會比較困難，但是我們有財力、物力和人力，只要堅持下去，就可以攻占下這個市場。從消費層面講，海外飲食以西餐為主，配酒也分為餐前餐中和餐后，且吃飯時間為三四個小時，所以洋酒和紅酒的消費量比較大。而中國飲食，白酒僅為餐中酒，且吃飯時間多為一兩個小時，消費習慣使然。我們應該把中國的餐飲結合起來，吃中國菜喝中國酒，是很正常的事情。中國白酒真正走出去，還需要配合中國餐飲的走出去。酒，也是一種文化輸出。比如，國際公司沃爾瑪、麥德龍、樂購、家樂福等入華，而國產百貨公司卻越來越少，產品的銷售網絡已經被國際公司占領。中國餐飲正是中國白酒重要的銷售網絡，但是中國餐飲目前還未能為中國白酒走出去提供強大的網絡支持。從產品來看，高端起步是五糧液的策略。讓海外消費者從高端產品認識五糧液，了解中國的酒文化。介入海外市場高端消費圈層，也是開拓這個市場的首選。比如，在歐洲市場，迎合歐洲貴族，參與其國會演講，王族盛宴，讓高端人群引領消費。英國查爾斯王子生日，我們就為其定制了一瓶封壇酒，送到白金漢宮為其祝壽。此外，中國企業(yè)走出去，需要有自己的國際性的公司。對于酒來說，我們也需要有自己的國際公司來操作白酒走出去。五糧液已經開始嘗試在國際上成立公司，根據(jù)各地區(qū)市場需求，逐步開拓國際市場。
白酒走出去已經探討了多年，為何沒有明顯成績?
“一帶一路”這個文化走出去，讓中國的企業(yè)看到中國制造走向世界契機，參加全球競爭，所以這是個發(fā)展機遇。一個小小的愛爾蘭，出口威士忌可以達到50億歐元以上，他們的酒對全球做了很大的貢獻，值得我們學習，包括他的管理理念、運銷理念，以及國際化的物流水平，都值得中國企業(yè)借鑒。但是，中國白酒走出去喊了好多年，但并沒有取得顯著的效果，究其原因是因為企業(yè)各打各的，沒有形成抱團規(guī)模。建議相關部門可以牽頭，畢竟靠一個企業(yè)打造出中國白酒名片，太難了。那么多品牌分別同時打造白酒品牌，也很難。需要先合力打造“中國白酒”的國際認知。然后再加上企業(yè)自身的努力，和國際化營銷、管理，打開國際化道路。
是否需要一些外界的幫助?
提起葡萄酒，必有“波爾多”;提起威士忌，必想到“蘇格蘭”，可見產區(qū)具有巨大的價值。2008年，四川省委、省政府提出“中國白酒金三角”的戰(zhàn)略構想，目的是打造中國白酒的產區(qū)品牌，推動白酒國際化進程。倘若“白酒金三角”這一地方構想能上升到國家戰(zhàn)略層面，就像法國的“波爾多計劃”一樣，那么中國首個白酒大產區(qū)的川黔板塊的品牌優(yōu)勢將得到巨大提升。評論：謹小慎微的體制改革
在國企“混改”大潮下，五糧液的國有體制改革也成為各方關注的焦點。10月30日，五糧液發(fā)布“混改”方案：公司擬定增23億元投資信息化建設、營銷中心建設和服務型電子商務平臺建設三大項目。同時，該公司也首次推行員工持股計劃，并引入戰(zhàn)略投資者。
據(jù)了解，五糧液以定增的形式將員工、經銷商等利益共同體作為另類的戰(zhàn)略投資者引入公司框架之內，通過混改解決此前企業(yè)利益與員工利益、經銷商利益不一致的矛盾，同時也將員工和經銷商納入企業(yè)發(fā)展紅利分享機制中。但是，此番定增規(guī)模并不大。
據(jù)劉中國透露，這僅是公司混改的第一步，未來公司的改革會更加深入，力度也會更大。五糧液集團的體量很大，未來的混改從二級、三級子公司改會更好些。從企業(yè)發(fā)展的角度來講，進行“混改”，激發(fā)企業(yè)活力，有助于企業(yè)長久成長。90年代，五糧液啟動紅酒計劃，本可以在幾近空白的葡萄酒市場搶得先機，但是因為各種原因，憾失國外投資方。記者了解，彼時，投資方要求五糧液高管持股，以激勵其做大做強進口葡萄酒市場的決心，而這一在當時根本不可能實現(xiàn)的要求，也令五糧液失去了在葡萄酒的先機。
同時，體制的制約也會令改革者束手束腳。一個跨國品牌，在中國打造十年不盈利沒有關系，但是第十一年成功了，這是一種戰(zhàn)略的考量，看得到后面市場的潛力，甘心培育。而中國國企幾年不盈利，管理者就被會罷免，很少有人敢于冒險。而從另外一個角度來講，管理層是否有魄力推進“混改”，亦是能否激發(fā)企業(yè)活力的重要因素。當前國企改革均處于試水階段，如何改、何時改都是對企業(yè)的考驗，因為沒有標桿可供借鑒。反而，同為“六朵金花”的劍南春，改制引發(fā)一連串的企業(yè)問題，對規(guī)模龐大的五糧液來講，卻有著“前車之鑒”的震懾。在這種“改好了是國家的功勞，搞不好是自己的事”的輿論下，走一步看一步，謹而慎之，也就不難理解。況且，五糧液并不缺錢，募集的資金往哪里投?所謂的成立商務平臺，搭建平臺，是否能夠獲取相應的收益，誰也不敢打保票，畢竟這些投資與投放需要交待，也需要有人擔責。
所以，劉中國也曾坦言，股份公司和集團公司的改革確實要困難些，所以需要從容易改的地方下手，目前主要從二三級子公司開始試點改革，實現(xiàn)核心層和員工持股。“公司旗下二三級子公司有100多家，目前已經有部分子公司實行混改試點”。說白了，仍是持股比例的問題，國企持股多少，沒有具體的方案，誰也不敢輕易行動。中國首富萬達集團董事長王健林曾直言“國企控股，不等于我拿錢幫國企嗎?”一針見血道出了私企的矛盾。且得到娃哈哈集團董事長宗慶后、復星集團董事長郭廣昌的認同。而國企也在考慮如何邁開步子，是否會有所損失，這些顧慮，讓改革只聞其聲不見其人。不過，五糧液做為白酒產業(yè)混改焦點，雖舉步維艱，卻彳亍前行，也算令人欣慰了。
