醬香酒企發(fā)展過程中急需強化哪些內(nèi)增長要素？

在企業(yè)運營過程中，筆者認(rèn)為銷售額、利潤額、終端數(shù)量等可以用數(shù)據(jù)直接顯示出來的增長可以被統(tǒng)稱為“外增長”，而有些增長是非隱形但是難以用數(shù)據(jù)直接體現(xiàn)出來的，例如企業(yè)形象、消費者心智定位、業(yè)內(nèi)競爭力、人才吸引力等，這類增長則被稱為“內(nèi)增長”。

在品類高速擴容期，發(fā)展速度優(yōu)先于發(fā)展質(zhì)量必定是企業(yè)的第一經(jīng)營宗旨，外增長是首要追求指標(biāo)，這也是企業(yè)的最終經(jīng)營成果體現(xiàn)。因為在理想狀態(tài)下，更快的發(fā)展速度意味著能占據(jù)更多的市場份額，能靠規(guī)模效應(yīng)提升自己的銷售額，能創(chuàng)造更高利潤，然后加大投入繼續(xù)擴大市場份額從而形成一種正向循環(huán)，快速加強企業(yè)的競爭力。但是在這一正向循環(huán)過程中，諸多因素會導(dǎo)致循環(huán)發(fā)展受阻，其核心原因就是企業(yè)的軟實力存在不足。

01、沒有匹配的“內(nèi)增長”驅(qū)動力，終會遭遇“外增長”的反噬

外增長是企業(yè)正確運營的順帶結(jié)果，其本身并不值得過度追求。實際上，有許多企業(yè)正是因為過度追求增長，導(dǎo)致制定了過多的不合實際的目標(biāo)，企業(yè)的戰(zhàn)略方向遭到了偏移。雷軍曾說道：站在風(fēng)口上，豬都可以飛起來。在商業(yè)領(lǐng)域，趁著行業(yè)發(fā)展期迅速規(guī)模擴張，后面發(fā)展確停滯不前甚至分崩離析的案例數(shù)不勝數(shù)。行業(yè)外有靠著融資、燒錢、補貼而迅速擴張的ofo小黃車，兩年時間內(nèi)店鋪數(shù)量超過星巴克并在納斯達克成功上市的瑞幸咖啡，隨著新能源概念大火而創(chuàng)造過短暫輝煌的賽麟、游俠、前途等汽車企業(yè)。而在行業(yè)內(nèi)，因內(nèi)增長不足而遭遇外增長反噬的案例也不在少數(shù)。

究根問底，有些企業(yè)的快速外增長都是靠透支未來形成的虛假繁榮，在競爭加劇時就顯得不堪一擊，沒有足夠的底蘊來應(yīng)對潛在的種種危機，終究會遭到增長的反噬。如果知曉了這種浮夸的外增長無法持續(xù)，那么企業(yè)不如緩下來，通過沉淀來強化內(nèi)在競爭力。

02、醬香酒企在發(fā)展過程中急需強化的幾個內(nèi)增長要素

醬酒行業(yè)從2015年開始加速成長，經(jīng)過五年的積累，這一階段能夠做到銷量領(lǐng)先的企業(yè)就已經(jīng)是走在了對手之前，形成了先發(fā)優(yōu)勢。但先發(fā)優(yōu)勢不是護城河，先發(fā)優(yōu)勢只是幫企業(yè)爭取到了挖護城河的時間。筆者認(rèn)為對于已經(jīng)取得一定先發(fā)優(yōu)勢的醬香酒企，還需要審視以下幾個內(nèi)增長點，加快護城河的挖掘。

1、差異化品牌的塑造，消費者心智定位內(nèi)增長

通常情況下，消費者在某一品類中對于的品牌記憶不會超過七個，消費者心智中的定位排名增長才是企業(yè)競爭的最終結(jié)果，是企業(yè)的第一內(nèi)增長需求。在醬酒行業(yè)，茅臺的行業(yè)龍頭身份是毋庸置疑的，甚至可以說醬酒的成功來源不是品類的成功而是茅臺企業(yè)的成功。在這一背景下，所有的醬酒企業(yè)基本上都是想方設(shè)法貼邊茅臺，茅香型、源自茅臺鎮(zhèn)、12987正宗茅臺工藝、茅型瓶、赤水河畔......不論是茅臺鎮(zhèn)的中小酒企，還是習(xí)酒以外的二三線醬香酒企皆是如此。筆者認(rèn)為，如果完全跟隨對手，無論付出多大的努力，最終成果，都是為他人補充力量，幫助強者耕田，在幫助對手培育新的顧客，在幫助強者打工、教育市場，一旦條件允許，顧客就會毫不猶豫拋棄你，這在營銷里被稱佃農(nóng)效應(yīng)。

舉個例子，百事可樂向可口可樂發(fā)起競爭時，靠加大包裝、產(chǎn)品降價、活動促銷、宣傳可樂品類都沒能對可口可樂造成沖擊，甚至成為了可口可樂的潛在背書。唯獨在重新定位為年輕人的可樂，影射可口可樂為傳統(tǒng)、落伍的可樂后，才對可口可樂造成了致命殺傷，一度威脅到了可口可樂的龍頭地位，穩(wěn)固了業(yè)內(nèi)第二的競爭地位。

在和龍頭企業(yè)實力差距過于懸殊時，選擇跟隨定位確實能充分享受品類發(fā)展帶來的紅利。但是，一味的采取跟隨定位是在強化龍頭企業(yè)在消費者心智中的定位認(rèn)知，更多是在為他人做嫁衣。和龍頭企業(yè)有所差異是二三線企業(yè)必定要遵守的原則，否則會連二三線地位都無法保證。四五線企業(yè)同樣需要考慮自身的差異化定位，短期內(nèi)可以蹭著醬香熱快速發(fā)展，但在自身達到一定體量之后，須選擇一個企業(yè)能守得住的細(xì)分領(lǐng)域進行聚焦，適時地重新定位并強化差異點。因為沒有差異化的企業(yè)很難建立有效的競爭壁壘，很容易在競爭環(huán)境下倒下。試問一下，沒有差異化的定位，我們能給消費者的購買理由是什么?我們能給客戶帶來什么樣的獨特感知?與強勢企業(yè)相比我們的核心競爭力何在?企業(yè)在品類擴容期與成熟期所面臨的競爭壓力是截然不同的，在充分競爭時代到來之前，醬香酒企有必要未雨綢繆，在前進中探索，于合適的時間點進行重新定位。

2、高品質(zhì)基酒產(chǎn)能的穩(wěn)定擴充，消費者口碑正增長

穩(wěn)定的產(chǎn)品品質(zhì)是一切營銷活動的基本前提，白酒行業(yè)也絕不例外。秦池和西鳳就是業(yè)內(nèi)的前車之鑒，因自身優(yōu)質(zhì)基酒產(chǎn)能不足而備受質(zhì)疑，消費者口碑大幅下滑。洋河之前由于跨越式發(fā)展，也曾因為外購基酒而遭到質(zhì)疑，良好的品牌營銷也沒能完全打散消費者顧慮，高端產(chǎn)品銷量依然難于茅五瀘媲美。足以見得，高品質(zhì)基酒產(chǎn)能是保障消費者口碑的一個重要因素，消費者對品牌的選擇也是基于對企業(yè)的產(chǎn)品品質(zhì)有了信任狀，所以，請不要輕易地辜負(fù)消費者的這份信任。畢竟產(chǎn)品美譽度的提升是緩慢的，但是下滑確可以迅速傳播開來。

目前醬酒行業(yè)所釋放的產(chǎn)能依舊不足。2020年，醬酒產(chǎn)能60萬千升，僅占白酒行業(yè)產(chǎn)能的8%(其中僅有一半是大曲坤沙)。隨著消費者的轉(zhuǎn)化和培育，市場上的高品質(zhì)醬酒需求空缺會進一步放大。2020年下半年開始茅臺鎮(zhèn)醬酒企業(yè)頻繁地集體上調(diào)出廠價格，年底部分酒企出現(xiàn)了供貨不足賒欠終端的現(xiàn)象，這些跡象都表明目前的醬酒產(chǎn)能尚不足以支撐銷量的大幅度增長。

而高品質(zhì)的坤沙基酒需用12987工藝釀造，釀造和儲存時間不低于5年，若再加上廠區(qū)建造及設(shè)備添置等時間，醬香酒企想在目前的產(chǎn)能上限上再度突破，所需時間會更久。那么在這段時間內(nèi)，根據(jù)企業(yè)的未來銷售額及銷售產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的預(yù)判，依靠酒廠當(dāng)前的產(chǎn)能能否支撐這一預(yù)期銷量呢?時光是醬酒品質(zhì)提升的最好催化劑，想在短期內(nèi)瘋狂擴產(chǎn)是不現(xiàn)實的，醬香酒企尤為需要縝密地規(guī)劃產(chǎn)能。

3、企業(yè)運營模式的探索，達到運營效率內(nèi)增長

醬酒行業(yè)目前除了幾個頭部企業(yè)，其他企業(yè)的OEM貼牌和OBM代工產(chǎn)品占據(jù)了相當(dāng)大的銷售比例，這一幕仿佛是濃香酒的歷史在再度重演。在這種業(yè)務(wù)模式下，產(chǎn)品高度同質(zhì)化、品牌力嚴(yán)重稀釋化是必不可免的，可以預(yù)見，但是隨著行業(yè)競爭的加劇，消費者心智中對于醬酒品牌定位的逐漸明確，OEM和OBM產(chǎn)品銷售份額必定會被品牌產(chǎn)品大量侵蝕，OEM和OBM模式給成熟企業(yè)帶來的弊也將遠(yuǎn)大于利。那么，逐漸擺脫OEM和OBM模式的醬香酒企該如何調(diào)整運營模式呢?

目前行業(yè)內(nèi)有幾家企業(yè)的運營模式是較受矚目的。酣客的社群化營銷尋找KOL作為原點，充分發(fā)揮KOL在圈層內(nèi)的影響力進行擴散，吸引核心消費群體成為社群內(nèi)的會員;肆拾玖坊的合伙人模式以49位創(chuàng)始人作為原點進行矩陣式拓展，不斷吸納新的合伙人，合伙人再運營培育圈層內(nèi)的消費群體，二者在沒有品牌基礎(chǔ)的情況下，短時間內(nèi)創(chuàng)造了十億體量以上的銷售奇跡。而潭酒的互聯(lián)網(wǎng)模式，不打款不送貨減輕經(jīng)銷商負(fù)擔(dān)，一物一碼京東物流直配，也在探索著一種新的營銷模式，有望成為業(yè)內(nèi)的一匹黑馬。

不論是社群營銷模式、合伙人模式、互聯(lián)網(wǎng)模式等新營銷模式，或者是傳統(tǒng)的直銷、分銷、直分銷模式，都有其可取之處，但若脫離了對行業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)資源配置以及企業(yè)戰(zhàn)略方針的分析，盲目對標(biāo)學(xué)習(xí)其他酒企的營銷模式，只能讓自身學(xué)成四不像。一言蔽之，酒企要探索一條符合自身戰(zhàn)略方向，并能在運營過程中不斷優(yōu)化和復(fù)制的商業(yè)模式，從而達到運營效率的內(nèi)增長。

4、組織“1+5”系統(tǒng)的建立，團隊?wèi)?zhàn)斗力內(nèi)增長

在企業(yè)的快速發(fā)展階段，對于人才的需求必定是非常緊迫的，原有機制下的人才培養(yǎng)速度來不及補上空缺崗位是常有情況。今年年初，就有許多醬香酒企在廣發(fā)英雄帖，高薪從濃香型酒企甚至是外行業(yè)挖人。但是這種方式存在以下幾種問題，一是人員的思想層面問題，外來人員都想在短期內(nèi)取得業(yè)績證明自己，積極性值得肯定，但這種做法能否與企業(yè)的發(fā)展觀念保持一致需保留疑問;二是外來人員的能力匹配性，原有的能力范圍圈是否能滿足企業(yè)需求也是一大疑問;三是團隊氛圍問題，大批管理層的空降等于變相堵住了現(xiàn)有中低層員工的晉升通道，會打擊到那批有上進心員工的工作積極性。所以，高薪挖人只能解組織的燃眉之急，要讓組織能隨著企業(yè)發(fā)展不斷壯大并且保持高戰(zhàn)斗力，還需通過“1+5”系統(tǒng)的建立來解決根本問題。

“1”即一項企業(yè)核心價值觀，這是企業(yè)所有員工的共同精神支柱。物質(zhì)是企業(yè)留住員工的基本前提，價值觀則是組織產(chǎn)生凝聚力的重要基礎(chǔ)。符合企業(yè)背景文化及精神需求的價值觀可以營造更好的團隊氛圍，是組織長盛不衰日益發(fā)展壯大的動力源泉。

對于價值觀的樹立，筆者認(rèn)為以下四點是需要注意的。一，每項價值觀都有其利弊，純粹以經(jīng)營為導(dǎo)向的價值觀，在企業(yè)發(fā)展受挫時團隊可能會作鳥獸散;以創(chuàng)新為主要價值觀方向，就要接受創(chuàng)新帶來的風(fēng)險;以穩(wěn)健作為導(dǎo)向，企業(yè)發(fā)展速度就可能會受挫，所以，適合企業(yè)的價值觀才是最好的。二、價值觀只需要經(jīng)過高度提煉的幾點，讓員工清晰易懂好記，沒有人能記住并踐行幾千字的價值觀;三、一個企業(yè)的價值觀，通常會打上最高領(lǐng)導(dǎo)者的個人烙印，領(lǐng)導(dǎo)者更需要以身作則。四、只是掛在墻上而沒有進入員工內(nèi)心的企業(yè)價值觀毫無意義。

“5”即組織戰(zhàn)斗力提升的五項重要系統(tǒng)：

1) 招聘系統(tǒng)，找合適的人來干合適的事。人才招聘是為了完善組織框架，擴大組織規(guī)模，使企業(yè)達到“人、財、物”三者平衡的最佳狀態(tài)。所以，招聘必須要符合因事任人、人盡其才、才盡其用的原則，即要根據(jù)崗位空缺來招人;要對招聘的人員數(shù)量有把控，不造成非必要的人員支出;要招來的人能符合崗位需求。

2) 培訓(xùn)系統(tǒng)，讓員工知道怎么干。初級的培訓(xùn)是為了提高員工的職業(yè)素養(yǎng)和工作技能，使得工作流程更有規(guī)范性和系統(tǒng)性;中級的培訓(xùn)是為了使員工更好的了解企業(yè)的戰(zhàn)略方向和策略達成路徑，從而在工作執(zhí)行上不跑偏;更高級的培訓(xùn)則是為了讓員工認(rèn)同企業(yè)的發(fā)展理念和核心價值觀，能和企業(yè)共進退。持續(xù)的、由淺入深的系統(tǒng)培訓(xùn)是非常必要的。

3) 薪酬系統(tǒng)，解決員工愿意干的問題。酒水行業(yè)淡旺季明顯，因此需要更科學(xué)地設(shè)置薪酬系統(tǒng)保證團隊的穩(wěn)定性和員工的積極性(尤其是銷售團隊)，銷售淡季能保障團隊基本收入，業(yè)務(wù)高峰期能激勵團隊提升業(yè)績。全年收入橫向?qū)Ρ韧�年有增加，縱向?qū)Ρ雀偁帉κ值目傂匠晔杖胗懈偁幜Α?/p>

4) 績效系統(tǒng)，讓團隊知道應(yīng)該干哪些事，知道要干多少。強戰(zhàn)斗力的隊伍，一定是績效管理非常合理的組織，績效管理直接體現(xiàn)出團隊的工作質(zhì)量與收入水平�？茖W(xué)的考核體系需要設(shè)定明確的目標(biāo)，并強調(diào)時間性、階段性。同時要注意目標(biāo)的設(shè)置，目標(biāo)應(yīng)該是團隊努力才能夠得著的，然后每月遞增，讓上一階段的最高目標(biāo)成為下一階段的初始目標(biāo)。

5) 晉升系統(tǒng)，給員工留下發(fā)展通道，積極從現(xiàn)有團隊中選拔人才。晉升系統(tǒng)需要給出明確的崗位職責(zé)和晉升要求，鼓勵員工積極拓展自己的能力范圍圈，并在員工達標(biāo)后予以兌現(xiàn)。宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍，企業(yè)在戰(zhàn)火中培養(yǎng)和選拔優(yōu)秀員工，能更好地保持組織的忠誠度和穩(wěn)定性，也更能滿足企業(yè)的實際人才需求。

組織是企業(yè)的發(fā)動機，高速飛奔的企業(yè)必須有著能隨之成長的組織團隊，才能在商戰(zhàn)中立于不敗之地。

5、管理體系梳理優(yōu)化，管理效率內(nèi)增長

任正非曾說：華為的成功，是人才的成功，但人才并不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力，構(gòu)建不依賴于個人的管理體系，才是華為的核心競爭力。在品類擴容期發(fā)展速度重于發(fā)展質(zhì)量的大前提下，管理層面的一些小瑕疵是在所難免的，但是管理體系一定要打下雛形，長久的粗放式管理想驟然變成卓然有效的系統(tǒng)管理是不現(xiàn)實的。筆者認(rèn)為管理體系的搭建需要注意以下三點。

1) 管理制度的制定和遵守。在組織萌芽期，管理靠的更多是管理者的個人魅力，而在組織達到一定規(guī)模時，更需要靠制度來約束員工。制度化管理有利于企業(yè)運行的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，在制度實施過程中一定要遵守“警示性、必然性、及時性、平等性”這四項管理的火爐法則。

2) 管理流程的梳理和優(yōu)化。越是龐大的組織越需要規(guī)劃好每個環(huán)節(jié)的具體流程，筆者建議通過扁平化管理縮減不必要的流程環(huán)節(jié)，縮短流程周期，起到提升人員工作效率的效果。

3) 管理權(quán)責(zé)的明確分配。權(quán)力與責(zé)任共享，指定于一人，避免流程中某個節(jié)點出現(xiàn)互相推諉或多頭管理現(xiàn)象。

6、雙核市場的打造，市場基礎(chǔ)穩(wěn)步內(nèi)增長

與濃香酒產(chǎn)地遍布全國各地不同，醬酒的產(chǎn)能90%以上都來自于赤水河流域，根據(jù)地市場非常集中，這對于集中抵御其他產(chǎn)區(qū)的醬酒企業(yè)自然是一大優(yōu)勢，但同時也衍生出了另一個問題，即大本營市場建設(shè)。大本營市場可以通過穩(wěn)健運營起到資金供血、人才培養(yǎng)和產(chǎn)品孵化的作用，但貴州省內(nèi)品牌勢能最高的市場(茅臺鎮(zhèn)、貴陽城區(qū))已經(jīng)基本被幾家頭部企業(yè)瓜分完畢，其他酒企很難有這樣的機會在省內(nèi)市場穩(wěn)扎穩(wěn)打做大做強。對于已經(jīng)完成了省內(nèi)大本營市場建設(shè)的企業(yè)，在大本營所要做的無非就是防御型市場工作。而其他還未完成大本營市場建設(shè)的酒企，需要選擇與自身實力匹配的局部市場作為大本營，做到小區(qū)域高占有，為企業(yè)形象賦能，便于其他市場招商，并發(fā)揮一定的人才、資金、產(chǎn)品輸送功能。筆者認(rèn)為，大本營市場建設(shè)是所有酒企繞不過去的必要工程，是酒企的第一核心市場。

除去大本營市場以外，醬香酒企還需要建立自己的第二核心市場——“高勢能利基市場”。何為高勢能利基市場?即具有以下兩項重要戰(zhàn)略意義的細(xì)分市場，一是能在省外對市場打法進行摸索、提煉和總結(jié)，能夠復(fù)制到其他市場;二是能對品牌勢能起到很好的提升作用，高勢能市場向低勢能市場傳遞影響力較為容易，反之則很難，所以全國化運作的中高端產(chǎn)品莫不是優(yōu)先選擇高勢能市場運作。以市場勢能的高低來說，北上廣勢能必定是最高的，沿海經(jīng)濟發(fā)達省份高于內(nèi)陸省份，內(nèi)陸城市高于大西北、內(nèi)蒙古、東三省等市場;從省份內(nèi)的具體市場選擇來說，省份城市的勢能則高于一般城市，一般城市勢能高于城鄉(xiāng)結(jié)合部及農(nóng)村。

大本營市場樹立標(biāo)桿，是在以品質(zhì)作為背書，全國消費者及經(jīng)銷商必定會認(rèn)為核心產(chǎn)區(qū)消費者是對醬酒品質(zhì)很了解的。利基市場是在以消費者作為背書，低勢能市場消費人群普遍會認(rèn)為高勢能市場消費的選擇是正確的，所以跟風(fēng)消費現(xiàn)象非常普遍。兩大核心市場雙核共振，才能更好地完成其他目標(biāo)市場拓展。

文章的最后筆者想說，行業(yè)飛速發(fā)展時，諸多企業(yè)會抱有“好風(fēng)憑借力，送我上青云”的想法，所以可以在短期內(nèi)發(fā)展的順風(fēng)順?biāo)�。但浪潮退去后，才能分辨出誰是在裸泳。銷量增長若僅是源于外界環(huán)境的變化而引起的，其持續(xù)性值得質(zhì)疑。唯有那些能盡早明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向，找到內(nèi)在軟實力增長路徑的醬香企業(yè)，才能長久的保持高速外增長!(原標(biāo)題：醬酒不要因“外增長”自滿，而忽視了對“內(nèi)增長”審視)