中國(guó)啤酒戰(zhàn)國(guó)策：大浪淘沙 合縱連橫

中國(guó)啤酒演進(jìn)史:從春秋到戰(zhàn)國(guó)

中國(guó)啤酒行業(yè)從1980年代各地方和縣大量興建啤酒廠開始，整體可以分為兩個(gè)階段:05年以前是春秋時(shí)期，05年至今是戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，其中兩個(gè)時(shí)期各自又可細(xì)分為前后期。

我國(guó)啤酒行業(yè)成長(zhǎng)期始自1990年，之前10年是導(dǎo)入期，大眾消費(fèi)者開始有機(jī)會(huì)喝到啤酒，90年代則是產(chǎn)能熱投時(shí)期，包括外資啤酒在內(nèi)都大力開拓中國(guó)市場(chǎng)，其中又以93年青島啤酒香港上市、97年燕京啤酒深圳上市引起資本市場(chǎng)關(guān)注。

成長(zhǎng)階段上，中國(guó)啤酒業(yè)走過成長(zhǎng)中段，以2005年為分界，前半階段是春秋時(shí)期，青啤、燕京、雪花相繼稱霸，后半階段是戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，尤其放眼全球視角在英博收購(gòu)A-B(百威母公司)后，戰(zhàn)國(guó)爭(zhēng)雄之勢(shì)更為明顯，這一時(shí)期的競(jìng)爭(zhēng)也不僅限于單純的敵對(duì)性競(jìng)爭(zhēng)，而是更為微妙的競(jìng)合。

至于1980年改革開放以前的啤酒歷史，我們認(rèn)為基本可以劃為萌芽階段，并未形成規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)，中國(guó)啤酒歷史研究基本以1980年代為起點(diǎn)即可。

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第一階段(1980-1995年):春秋初期，諸侯并起。

1980年代全國(guó)各地開始興建啤酒廠，90年代燕京啤酒定位大眾消費(fèi)者，創(chuàng)新產(chǎn)品，采取市場(chǎng)化銷售模式，迅猛發(fā)展，1996年超越青啤奪得第一，并保持到2000年。

第二階段(1996-2005年):春秋五霸形成，資本運(yùn)作擴(kuò)張。

1996年青啤被燕京超越所刺激，調(diào)整人事，彭作義展開全國(guó)性大規(guī)模收購(gòu)布局，2000年重回第一，但受累債務(wù)負(fù)擔(dān)和收購(gòu)子公司虧損嚴(yán)重，金志國(guó)上任后不得不將戰(zhàn)略從擴(kuò)張轉(zhuǎn)型為整合，第一位置保持到2006年。

華潤(rùn)集團(tuán)與SAB實(shí)現(xiàn)合資，從沈陽(yáng)開始全國(guó)擴(kuò)張，2002年前實(shí)行多品牌策略，2002年后進(jìn)行品牌整合，著力打造雪花品牌，2006年超越青啤成為銷量第一并保持至今。

另外，2005年前后行業(yè)并購(gòu)達(dá)到高潮，百萬(wàn)千升級(jí)企業(yè)哈爾濱啤酒、雪津啤酒先后被AB、英博高價(jià)收購(gòu)。百度搜索“樂晴智庫(kù)”獲得更多行業(yè)報(bào)告。

第三階段(2006-2016年):戰(zhàn)國(guó)割據(jù)，CR5拉鋸。

2005年之后，金星、重啤、珠江、金威等區(qū)域市場(chǎng)龍頭地位受到侵?jǐn)_，開始對(duì)外新建擴(kuò)張，市場(chǎng)集中度提高到新階段，戰(zhàn)國(guó)爭(zhēng)雄之勢(shì)已現(xiàn)，第一和第二集團(tuán)格局清晰。

從10年開始，嘉士伯連續(xù)三次增持重慶啤酒，將重慶啤酒完全控股;另外，華潤(rùn)雪花13年斥資54億元收購(gòu)金威啤酒。隨著行業(yè)整合深度進(jìn)行，CR5市占率加速提升至80%以上，原屬于第二集團(tuán)的金星和珠江空間不斷被CR5擠壓，行業(yè)進(jìn)入CR5拉鋸時(shí)期。

第四階段(2017至今):整合末期，短中期先看凈利率改善，終極格局仍在推演。

當(dāng)前看行業(yè)入場(chǎng)券已由CR5瓜分完畢，經(jīng)歷了前面數(shù)年的持續(xù)拉鋸之后，存量博弈下，成本推動(dòng)各家產(chǎn)商低價(jià)搶量的策略難以為繼，由“量增”的訴求改向“利升”轉(zhuǎn)變，行業(yè)高端化驅(qū)動(dòng)，及主要產(chǎn)商關(guān)廠思路打開，行業(yè)的常態(tài)有望從過去低盈利的“舊均衡”轉(zhuǎn)向成為盈利能力恢復(fù)的“新均衡”。

行業(yè)最終格局的形成，在CR5之間并購(gòu)期待性不高的背景下，仍需要時(shí)間推演，未來5-10年有望逐步形成。

▌雪花：資本運(yùn)作與管理整合高手

1993-2002低調(diào)擴(kuò)張，蘑菇戰(zhàn)略，曾被認(rèn)為是第二個(gè)中策。

華潤(rùn)雪花在外資洶涌而入又迅速退潮的時(shí)期進(jìn)入啤酒市場(chǎng)，曾被市場(chǎng)認(rèn)為是又一個(gè)香港中策(曾在90年代初通過連續(xù)收購(gòu)中國(guó)啤酒廠，在百慕大注冊(cè)“中國(guó)啤酒控股公司”，并在加拿大多倫多招股上市成功，后又退出啤酒行業(yè))，但SAB也在中國(guó)市場(chǎng)的吸引力下與華潤(rùn)簽訂了唯一一個(gè)不控股的合作項(xiàng)目。

資本優(yōu)勢(shì)和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)具有先發(fā)優(yōu)勢(shì)，使華潤(rùn)雪花已開始就做好了全面布局的規(guī)劃，又有足夠的投入攻打目標(biāo)市場(chǎng)。

作為一個(gè)成立晚又沒有品牌的企業(yè)，公司在該階段在前董事長(zhǎng)王群的帶領(lǐng)下，一直低調(diào)地進(jìn)行擴(kuò)張，用蘑菇狀發(fā)展的思路，收購(gòu)并強(qiáng)力扶持當(dāng)?shù)仄放谱龅絽^(qū)域第一。

2002-2007:品牌整合，聚貓成虎。

自2002年起，公司開始對(duì)旗下品牌加強(qiáng)整合，重點(diǎn)打造全國(guó)性品牌雪花，在央視及各地方投放大量廣告，并在子公司紛紛建造專產(chǎn)雪花的生產(chǎn)線，逐步替換當(dāng)?shù)仄放�，甚至在四川基礎(chǔ)很好的藍(lán)劍品牌都舍得雪藏。

公司在區(qū)域控制的基礎(chǔ)上，有效的實(shí)現(xiàn)了雪花品牌的打造，其占總產(chǎn)量的比例應(yīng)經(jīng)從03年的33%提高到85%，2007年雪花甚至超越百威budlight成為全球銷量第一的單品，公司也實(shí)現(xiàn)了聚區(qū)域的貓成長(zhǎng)為兇猛的虎，2006年一舉超越青啤成為產(chǎn)銷量全國(guó)第一。

2008至今:行業(yè)霸主，剝離聚焦。

華潤(rùn)進(jìn)一步通過并購(gòu)擴(kuò)大自己的版圖，12年銷量達(dá)到1000萬(wàn)千升級(jí)別，13年進(jìn)一步斥資54億收購(gòu)金威，在行業(yè)銷量拐點(diǎn)期，公司的兼并布局也告一段落。

15年華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)下的非酒精業(yè)務(wù)(包裝飲用水怡寶、零售、食品等)剝離，上市平臺(tái)聚焦啤酒業(yè)務(wù)，更名華潤(rùn)啤酒。16年初，由于百威英博收購(gòu)SABMiller，華潤(rùn)集團(tuán)回購(gòu)SAB旗下雪花啤酒49%股權(quán)。

2018年聯(lián)手喜力，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。

2018年8月，華潤(rùn)啤酒直接控股股東華潤(rùn)集團(tuán)(啤酒)有限公司(簡(jiǎn)稱CBL，為華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)全資子公司)公告，已與喜力集團(tuán)簽訂主要條款清單，以約243.5億港元對(duì)價(jià)向喜力集團(tuán)配售發(fā)行40%股份，同時(shí)華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)以4.64億歐元購(gòu)買喜力集團(tuán)0.9%股權(quán)。

戰(zhàn)略框架合作包括:喜力在中國(guó)內(nèi)地、香港和澳門商標(biāo)許可權(quán)與華潤(rùn)融合協(xié)議，以及支持雪花品牌的國(guó)際化，并對(duì)喜力集團(tuán)的其他高端品牌使用權(quán)作出規(guī)定。

本次華潤(rùn)啤酒與喜力集團(tuán)在此層面達(dá)成戰(zhàn)略合作，意義更大于前期收購(gòu)喜力中國(guó)業(yè)務(wù)的傳聞，此舉將加速華潤(rùn)高端化進(jìn)程，也將加速完善華潤(rùn)產(chǎn)品體系和國(guó)際化進(jìn)程，對(duì)中國(guó)啤酒行業(yè)高端化進(jìn)程和整合亦將產(chǎn)生推動(dòng)。

戰(zhàn)略總結(jié):資本與整合是雪花持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，品牌升級(jí)之困加速突圍。

華潤(rùn)雪花憑借資本和整合優(yōu)勢(shì)，06年之后在產(chǎn)銷量上與青啤燕京進(jìn)一步拉開差距，但由于雪花的價(jià)格檔次太低。

雪花啤酒一直定位在“周轉(zhuǎn)箱酒的高端和紙箱酒的低端”，實(shí)際則更低，與不少區(qū)域性中小品牌均處在2元/瓶的價(jià)位。公司于10年前后在低端市場(chǎng)已經(jīng)取得良好的品牌形象，卻也將自己桎梏在這一層次。

2009年公司推出雪花純生、雪花特級(jí)啤酒，正式向高端進(jìn)軍，同時(shí)成立高端產(chǎn)品營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，渠道獨(dú)立運(yùn)作，在優(yōu)勢(shì)區(qū)域展開。

公司的一系列措施可說是相當(dāng)?shù)轿唬�但品牌升�?jí)需要一定時(shí)間，不過雪花強(qiáng)力的推廣戰(zhàn)術(shù)使其在近年中高端產(chǎn)品占比不斷提升。

14年試水推出超高端臉譜系列，主攻15元價(jià)格帶，在資源集中推動(dòng)下取得一定增長(zhǎng)，但超高端價(jià)格帶品牌拉力仍需觀察。

18年聚集資源推出勇闖天涯SuperX主攻8-10元價(jià)格帶，方向更加清晰和務(wù)實(shí)。當(dāng)前華潤(rùn)與喜力合作，我們認(rèn)為將大幅助力華潤(rùn)在高端產(chǎn)品中的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

▌百威英博:全球霸主，外資品牌扛旗者

AB英博:全球視角下的中國(guó)市場(chǎng)布局。

自2008年底英博收購(gòu)AB后，AB英博在全球的市場(chǎng)份額達(dá)到25%，在中國(guó)權(quán)益產(chǎn)量也達(dá)到616萬(wàn)千升，在出售青啤27%的股權(quán)后，其權(quán)益產(chǎn)量仍排在第三位，當(dāng)前權(quán)益產(chǎn)量預(yù)計(jì)在750萬(wàn)噸。

連續(xù)布局及收購(gòu)東北、南方等優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)。

英博在08年收購(gòu)前基本布局在江浙滬長(zhǎng)三角至廣東珠三角的沿海一線發(fā)達(dá)地區(qū)，早在1990年代，英特布爾(06年與美洲飲料整合到英博前)已經(jīng)布局南京金陵啤酒和KK啤酒，之后02年投入1.6億元持有珠江啤酒24%股份，后又多次增持，在08年AB英博持有珠江啤酒股份已達(dá)25.6%，15年通過定增增持至29.99%，保持在要約收購(gòu)30%比例之下。

此外，英博06年58.9億高價(jià)收購(gòu)雪津啤酒100%股權(quán)，奠定東南優(yōu)勢(shì)地位。AB則布點(diǎn)武漢，百威啤酒覆蓋在主要發(fā)達(dá)城市，并于04年收購(gòu)東北哈啤，區(qū)域上具有互補(bǔ)性。

08年AB納入英博系后，14年收購(gòu)吉林金士百啤酒，全國(guó)市場(chǎng)布局及產(chǎn)品體系完善。

全產(chǎn)品線競(jìng)爭(zhēng)模式基本確立。

08年并購(gòu)后高端以50%份額的百威為主導(dǎo)，引入科羅娜、時(shí)代等，百威在武漢、佛山、唐山的產(chǎn)能分別達(dá)到40萬(wàn)噸，福建莆田150萬(wàn)噸超大產(chǎn)能18年開始運(yùn)營(yíng)。

主流則以哈爾濱啤酒為全國(guó)品牌，加大廣告和地面投入，東北以外的產(chǎn)能由百威的工廠生產(chǎn)，原英博扶持的雪津品牌則被放至東南地區(qū)性品牌，其他地區(qū)性品牌則要逐步整合。

▌青啤:從做強(qiáng)做大到沿黃戰(zhàn)略

1996-2001:恍然夢(mèng)醒，奮起追趕。

青啤成立于1903年，作為中國(guó)高端啤酒代表，出口美國(guó)市場(chǎng)比定位大眾的AB產(chǎn)品還要更高。青啤在1996年以前帶有沉重的官僚病，只管生產(chǎn)，安于現(xiàn)狀，1993年上市募資卻未進(jìn)行有效的擴(kuò)張，資金利用率極低。

1996年是青啤的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，被燕京從銷量第一寶座拉下，大大刺激了青啤的團(tuán)隊(duì)及政府股東，恍然夢(mèng)醒后人事調(diào)整，并首次成立銷售公司，董事長(zhǎng)李桂榮和總經(jīng)理彭作義走馬上任，拉開了全國(guó)范圍收購(gòu)兼并的大幕，到2000年產(chǎn)銷量終于奪回第一。但收購(gòu)兼并中青啤也出現(xiàn)了若干問題:

1)不看品質(zhì)盲目收購(gòu)，收購(gòu)的往往是一些幾近破產(chǎn)清算的虧損企業(yè)，收購(gòu)價(jià)格雖說不高，但后續(xù)持續(xù)投入驚人;

2)收購(gòu)標(biāo)的規(guī)模參差不齊，平均規(guī)模不及燕京和華潤(rùn)的收購(gòu)標(biāo)的;

3)自恃品牌，以為一貼就靈，在收購(gòu)揚(yáng)州啤酒后隨即貼上青啤標(biāo)簽，結(jié)果市場(chǎng)不認(rèn)可;

4)自貶身價(jià)，在整合青島市場(chǎng)時(shí)為爭(zhēng)奪嶗山啤酒市場(chǎng)，不斷降低青啤產(chǎn)品檔次(推出框裝甚至袋裝青啤，最低價(jià)從2.8元降低到1.2元)，導(dǎo)致青啤品牌形象受損;

5)擴(kuò)張過快，消化不良，導(dǎo)致被收購(gòu)企業(yè)虧損局面未能改觀，企業(yè)負(fù)債率持續(xù)上升。

2001-2011:戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，做強(qiáng)做大。

2001年公司不得不宣布放慢收購(gòu)速度，在金志國(guó)上任總經(jīng)理后，公司戰(zhàn)略作出重大調(diào)整，從“做大做強(qiáng)”轉(zhuǎn)型為“做強(qiáng)做大”，并實(shí)行一系列內(nèi)部機(jī)制變革，逐個(gè)整合改造甚至關(guān)停部分收購(gòu)的企業(yè)。青啤先后三次進(jìn)行機(jī)構(gòu)管理變革，完成專業(yè)化運(yùn)作平臺(tái)的建設(shè)。

第一次變革是對(duì)彭作義時(shí)代快速并購(gòu)擴(kuò)張后消化整合的需要，第二次是迫于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手快速擴(kuò)張的需要，第三次是主動(dòng)的、徹底的變革，至此公司的管理架構(gòu)得到樹立成型，這也是公司未來走向真正國(guó)際化所需的必要條件。

青啤的三次變革，變革脈絡(luò)與邏輯非常清晰，按金志國(guó)的說法，首先是對(duì)青啤文化、習(xí)慣、意識(shí)做全面盤點(diǎn)，在青啤文化中植入變革的基因;其次是根據(jù)當(dāng)時(shí)青啤的實(shí)際承受能力，做局部性變革，最后完成一次脫胎換骨的大手術(shù)。

2012至今:市場(chǎng)丟失，整頓河山。

在后金志國(guó)時(shí)代，青啤在廣東、浙江等南方市場(chǎng)連連下滑，除山東和陜西外的第三大利潤(rùn)池市場(chǎng)廣東丟失。當(dāng)前新董事長(zhǎng)黃克興18年新近履新背景下，公司提出了“提速沿黃、提振沿海、解放沿江”戰(zhàn)略，在黃河沿線甘肅、陜西、山西、冀南、河南和山東連成一線，東部一線從東北到海南調(diào)整，兩湖、江西和安徽等市場(chǎng)虧損改善，在保證市場(chǎng)份額前提下，加大對(duì)利潤(rùn)提升的考核。

青啤渠道模式:深度分銷與大客戶模式的抉擇。

公司的渠道模式與燕京優(yōu)勢(shì)區(qū)域排他性控制、與雪花的強(qiáng)力買斷渠道經(jīng)營(yíng)有所不同，青啤北方主要推行深度分銷，青啤華南推大客戶模式。

青島啤酒股權(quán)演變史:復(fù)星20%股權(quán)由何而來?影響幾何?2017年12月朝日持有20%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給復(fù)星集團(tuán)，市場(chǎng)廣為關(guān)注。

對(duì)于此部分股權(quán)歷史演變，可謂是不斷演變，青島啤酒1993年A+H股上市，AB(百威品牌母公司)港股持股比例達(dá)到27%，大股東青島國(guó)資委僅持股30%，當(dāng)時(shí)協(xié)議AB不能進(jìn)一步增持，且將其中7%股權(quán)的投票權(quán)交給青島市國(guó)資委，以保證其控制權(quán)。

在2008年英博并購(gòu)百威后，由于反壟斷及現(xiàn)金流原因，百威英博不能不退出青啤體系，其中20%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給朝日啤酒，朝日啤酒在戰(zhàn)略持股后將其中國(guó)業(yè)務(wù)不斷整合入青島啤酒，2017年底再轉(zhuǎn)讓給復(fù)星集團(tuán)。

復(fù)星戰(zhàn)略投資青啤最大展望在于其是否能推動(dòng)公司改革及員工股權(quán)激勵(lì)方案。

▌燕京啤酒:市場(chǎng)化成就一代霸主，高端化進(jìn)程成當(dāng)下核心

市場(chǎng)意識(shí)是燕京啤酒在成長(zhǎng)初期贏得先機(jī)的關(guān)鍵。1996年之前在青島啤酒還處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)意識(shí)占主導(dǎo)的時(shí)候，燕京啤酒在李福成帶領(lǐng)下以深入市場(chǎng)調(diào)查，產(chǎn)品創(chuàng)新，渠道建設(shè)及不等不靠不拖的高效決策獲得了高速成長(zhǎng)。

準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位：燕京針對(duì)當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)大眾對(duì)啤酒需求旺盛，而供應(yīng)主要面向高端市場(chǎng)的狀態(tài)，定位于普通大眾消費(fèi)品，不斷改進(jìn)工藝降低成本，以較高的性價(jià)比獲得大眾認(rèn)可;1994年，公司又率先推出適應(yīng)消費(fèi)者口味需求的扎啤、11度清爽型啤酒，2004年7月清爽型啤酒改進(jìn)包裝，準(zhǔn)確把握了消費(fèi)市場(chǎng)的趨勢(shì)。

胡同戰(zhàn)術(shù)奠定渠道優(yōu)勢(shì)：燕京創(chuàng)業(yè)期大眾對(duì)啤酒更看重?fù)碛卸�非品牌，但銷售渠道一直為地方糖酒公司壟斷，燕京啤酒在李福成帶領(lǐng)下率先脫離糖酒公司，自力更生，以三輪車送貨到戶的胡同戰(zhàn)術(shù)，與上千家小經(jīng)銷商簽訂供貨合同，實(shí)現(xiàn)原始的深度分銷模式，從而建立牢固的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，這一點(diǎn)也為燕京積累了持續(xù)建設(shè)渠道優(yōu)勢(shì)的經(jīng)驗(yàn);

理性的價(jià)格策略：在北京市場(chǎng)已有北京啤酒等知名品牌的基礎(chǔ)上，公司先降價(jià)擠占競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手市場(chǎng)份額、獲取壟斷地位，后逐步提價(jià)獲取利潤(rùn)，這是比較合適的市場(chǎng)化手段;2008年，公司在壟斷優(yōu)勢(shì)強(qiáng)的地區(qū)實(shí)現(xiàn)全面提價(jià)10%，仍保持銷量的穩(wěn)定增長(zhǎng)。

2010年元月，公司再次提價(jià)，北京地區(qū)燕京普通瓶裝啤酒價(jià)格漲幅10%。整體上來說，燕京啤酒的噸價(jià)不高，尤其在北京，公司在于給經(jīng)銷商更多的讓利，讓他們保持對(duì)自己的忠誠(chéng)。

品牌代言讓公司品牌更具親和力。

旗下廣西漓泉最早開始找代言人，而且都是非常時(shí)尚的人物，從袁立到朱茵、張惠妹、李玟;主品牌燕京請(qǐng)的是影帝陳寶國(guó)等代言;福建惠泉前幾年是陳忠和，現(xiàn)在是水上運(yùn)動(dòng)奧運(yùn)冠軍楊文軍，都是福建人;廣東燕京請(qǐng)的是著名主持人胡一虎。每地一策，增進(jìn)了品牌的親和力。

穩(wěn)健的擴(kuò)張策略是燕京啤酒壯大期，始終保持快速增長(zhǎng)和良好盈利能力的關(guān)鍵。燕京啤酒在壯大期向外埠市場(chǎng)拓展，采取直接建廠和兼并收購(gòu)并行，公司對(duì)外擴(kuò)張一直保持嚴(yán)格的政策，對(duì)收購(gòu)企業(yè)的管理整合也相當(dāng)成功。

堅(jiān)持嚴(yán)格的擴(kuò)張條件。公司在對(duì)外擴(kuò)張時(shí)嚴(yán)格堅(jiān)持5條原則，保證了新增公司有較大的規(guī)模、優(yōu)良的水質(zhì)和良好的盈利能力，并便于管理，公司每一次外擴(kuò)基本能保持規(guī)模和盈利的躍升。

水知道答案。啤酒關(guān)鍵在于口感和品牌，口感關(guān)鍵在于釀酒之水。燕京啤酒全國(guó)擴(kuò)張時(shí)提出五條原則，第二條便是當(dāng)?shù)匾�有很好的水質(zhì)，所以燕京在過去十年的擴(kuò)張是穩(wěn)健并卓有成效的，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如青啤、雪花在全國(guó)擴(kuò)張時(shí)更看重布局，對(duì)水質(zhì)的重視稍放于其次。

燕京旗下公司水質(zhì)在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先水平，不論是總部、漓泉、雪鹿，還是湖南燕京、浙江仙都、廣西玉林等地，都有極佳的水質(zhì)支撐。

有效管理和整合外部企業(yè)。對(duì)于收購(gòu)的公司，燕京以當(dāng)時(shí)總部的工藝質(zhì)量水平為標(biāo)準(zhǔn)，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、原材料、節(jié)能降耗、工藝設(shè)備等方面改造所收購(gòu)企業(yè)，如無名、襄樊、赤峰公司等。整合方面燕京提出的五統(tǒng)一、一獨(dú)立原則是國(guó)內(nèi)啤酒行業(yè)較早的成功經(jīng)驗(yàn)，青啤在2001年后的整合期也有類似的措施。

產(chǎn)品高端化進(jìn)程成當(dāng)下核心，不斷推進(jìn)價(jià)格帶提升。燕京啤酒由于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，低端產(chǎn)品占比達(dá)到70%以上，噸酒價(jià)格僅在2500元/千升出頭，明顯低于行業(yè)平均噸酒價(jià)格。

燕京中高端化趨勢(shì)在近年加速，廣西漓泉旗下的1998中高端產(chǎn)品銷售突出，北京地區(qū)今年也推出了帝道，主打9元價(jià)格帶，與6-7元的鮮啤、8元的純生，形成中高端價(jià)格帶群。

▌嘉士伯:另辟蹊徑成為西部王

嘉士伯打造西域版圖。

2003年，嘉士伯先全資收購(gòu)了原昆明啤酒廠，又拿下了云南最大的啤酒集團(tuán)大理啤酒，奠定云南市場(chǎng)格局。

一年后，嘉士伯和西藏發(fā)展各出資3.8億元重組原拉薩啤酒廠，成立西藏拉薩啤酒有限公司(16年轉(zhuǎn)入給深圳金脈青楓投資管理公司);

隨后，嘉士伯揮師入甘，合資蘭州黃河旗下蘭州、天水、青海、酒泉的啤酒廠各50%的股份;06年，嘉士伯與西夏啤酒合資成立寧夏西夏嘉釀啤酒有限公司，其中嘉士伯以現(xiàn)金方式在新公司中控股70%。

嘉士伯西部戰(zhàn)略核心重啤的收購(gòu)分為三個(gè)階段，早在2003年，重慶啤酒已將17.46%的國(guó)有股權(quán)出售給英國(guó)啤酒生產(chǎn)商紐卡斯?fàn)枺?年后，嘉士伯通過收購(gòu)紐卡斯?fàn)柅@得此等股權(quán)。

10年又增持重啤，嘉士伯總計(jì)持有重慶啤酒29.25%的股權(quán)，躍升為第一大股東，第二大股東重慶啤酒集團(tuán)仍持有重慶啤酒剩余20%股權(quán)。

13年，嘉士伯通過部分要約收購(gòu)，出資29億元受讓包括重慶啤酒集團(tuán)股東在內(nèi)持有重慶啤酒30.29%的股權(quán)，從而持股重慶啤酒60%，成為重慶啤酒的絕對(duì)控股股東，一年后，嘉士伯以15.6億元收購(gòu)了重慶啤酒集團(tuán)資產(chǎn)管理公司100%股權(quán)。

2015年，嘉士伯以5.59億元全股收購(gòu)新疆烏蘇啤酒。連續(xù)落子云南、西藏、新疆、甘肅、寧夏和重慶等市場(chǎng)后，嘉士伯的西域版圖形成。西部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)少，產(chǎn)品價(jià)格相對(duì)較高，嘉士伯的整體利潤(rùn)率達(dá)到兩位數(shù)，但西部市場(chǎng)體量相對(duì)有限。

嘉士伯整頓期帶來的市場(chǎng)化操作。

嘉士伯年報(bào)顯示，截至2014年，嘉士伯在中國(guó)已有44家啤酒廠，在西部擁有高達(dá)55%的市場(chǎng)份額。但隨之而來的整合是嘉士伯一直考慮的問題，市場(chǎng)化操作下，嘉士伯17年年報(bào)顯示中國(guó)產(chǎn)能僅為25家，總共關(guān)廠19家，達(dá)到了產(chǎn)能優(yōu)化效果。

重慶啤酒:從第二集團(tuán)整合入嘉士伯體系，產(chǎn)品高端化和產(chǎn)能優(yōu)化的行業(yè)標(biāo)桿。從90年代末開始，重慶啤酒國(guó)內(nèi)資本和規(guī)模擴(kuò)張的行業(yè)趨勢(shì)和大本營(yíng)遭到華潤(rùn)雪花攻擊的背景下，邁出了四大步驟:

1)整合周邊市場(chǎng)。重啤在自己成熟市場(chǎng)四川、重慶、貴州西南三省市持續(xù)并購(gòu)了11家啤酒公司，完成了在西南地區(qū)的戰(zhàn)略布局。

2)進(jìn)軍全國(guó)市場(chǎng)。從2001年開始，重啤提出“走出夔門、沿長(zhǎng)江一線發(fā)展”的戰(zhàn)略，半年內(nèi)拿下湖南國(guó)人、江蘇天目湖、浙江大梁山等地三家較大規(guī)模的啤酒廠;接著涉足華南、中原、華北市場(chǎng)。目前，重慶啤酒已經(jīng)形成西南、湖南、浙江、江蘇、安徽等幾大利潤(rùn)中心。

3)重啤2004年與蘇格蘭紐卡斯?fàn)柟�司結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，蘇紐公司以每股10.5元收購(gòu)重慶啤酒20%股權(quán)，2008年蘇紐被分拆成兩塊業(yè)務(wù)，嘉士伯獲得蘇紐在俄羅斯和重啤的股權(quán)。重啤是目前省外布局較多、規(guī)模較大且市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)較好的二線企業(yè)，因此其利潤(rùn)水平一直處于穩(wěn)步增長(zhǎng)。

4)13年以來，在嘉士伯的體系整合下，重慶啤酒開產(chǎn)品高端化和產(chǎn)能優(yōu)化領(lǐng)先于行業(yè)，并于15年剝離疫苗業(yè)務(wù)，聚焦啤酒。重啤過去數(shù)年高端化和產(chǎn)能優(yōu)化已實(shí)現(xiàn)的變革，將是中國(guó)其他啤酒產(chǎn)商未來數(shù)年將逐步實(shí)現(xiàn)的。此外根據(jù)公司承諾，重慶啤酒和嘉士伯之間的關(guān)聯(lián)交易問題有望在2020年之前解決，嘉士伯中國(guó)資產(chǎn)業(yè)務(wù)注入重慶啤酒值得關(guān)注。

除了行業(yè)五強(qiáng)之外，當(dāng)前珠江啤酒和金星啤酒仍是另外兩大產(chǎn)商。珠江啤酒立足廣東市場(chǎng)，AB英博系當(dāng)前持有其29.99%股份，根據(jù)協(xié)議保持在要約收購(gòu)比例線30%之下，其2017年銷量達(dá)到121萬(wàn)噸。

金星啤酒立足河南市場(chǎng)，在西南等地仍設(shè)有產(chǎn)能，之前與外資AB英博系有收購(gòu)傳聞，但并未落地，根據(jù)草根調(diào)研反饋，金星啤酒2017年全國(guó)銷量預(yù)計(jì)仍達(dá)到百萬(wàn)噸級(jí)別，但河南市場(chǎng)在華潤(rùn)、青啤等巨頭沖擊下份額不斷萎縮。

▌行業(yè)格局:分省級(jí)市場(chǎng)而看

各省份市場(chǎng):諸侯割據(jù)，利潤(rùn)池市場(chǎng)。

中國(guó)啤酒行業(yè)一大特征為從省級(jí)市場(chǎng)劃分而看，各省份基地市場(chǎng)(有些市場(chǎng)則更為細(xì)分，構(gòu)成半省份甚至是城市基地市場(chǎng))，高市占率支撐下，構(gòu)成各家企業(yè)的利潤(rùn)池。在以“量增”為導(dǎo)向的舊行業(yè)均衡中，各家啤酒產(chǎn)商依托各自的基地市場(chǎng)的盈利補(bǔ)貼到弱勢(shì)市場(chǎng)中，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手形成干擾，但當(dāng)前行業(yè)在“利升”的訴求下，弱勢(shì)市場(chǎng)減虧成為一大業(yè)績(jī)提升的一大重點(diǎn)。

▌各大產(chǎn)商的重點(diǎn)利潤(rùn)池市場(chǎng)

華潤(rùn)啤酒

(1)四川，華潤(rùn)啤酒在00年代收購(gòu)藍(lán)劍啤酒形成四川的優(yōu)勢(shì)地位，當(dāng)前市占率超過70%(預(yù)計(jì)華潤(rùn)四川17年收入體量達(dá)到60億元)，由于四川消費(fèi)基數(shù)體量巨大且市場(chǎng)寡頭形成，價(jià)格帶以6-8元的中高端勇闖天涯為主，我們預(yù)計(jì)華潤(rùn)四川市場(chǎng)17年利率達(dá)到15-20%凈利率水平，明顯高于華潤(rùn)17年整體3.9%的凈利率;

(2)遼寧，華潤(rùn)90年代初進(jìn)入啤酒行業(yè)即是在遼寧起家，當(dāng)前華潤(rùn)市占率達(dá)到60%，為絕對(duì)強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)，但由于價(jià)格帶稍低及產(chǎn)能利用率相對(duì)較低，盈利能力低于四川;

(3)貴州，市占率達(dá)到70%以上，體量相對(duì)四川和遼寧較小，但具備較高盈利能力。其他市場(chǎng)中，安徽(華潤(rùn)收購(gòu)了安徽的主要啤酒產(chǎn)商)、天津均為華潤(rùn)市占率超過50%的市場(chǎng)，但由于或是價(jià)格帶偏低，或是市場(chǎng)體量過小，盈利并非明顯，另外，華潤(rùn)在浙江北部、江蘇南部和湖北市場(chǎng)(市占率接近50%)，形成了半省級(jí)的強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)，在東北市場(chǎng)的黑龍江和吉林，市占率均在40%以上，與百威英博旗下的哈啤和金士百形成雙寡頭格局。

百威英博

結(jié)合百威全球收購(gòu)戰(zhàn)略，以及其高端產(chǎn)品的主導(dǎo)地位，其盈利能力明顯高于國(guó)產(chǎn)品牌，預(yù)計(jì)達(dá)到10%-15%區(qū)間，其在強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)多以低端占領(lǐng)市場(chǎng)，高端賺取利潤(rùn)，而在非強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)則以高端推進(jìn)為主。

就其強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)，主要包括以下:

(1)福建，福建市場(chǎng)一方面依托雪津(04年由英博收購(gòu)整合，08年英博收購(gòu)百威后整合進(jìn)入百威英博體系)多年的精耕，且團(tuán)隊(duì)非常擅長(zhǎng)于區(qū)域營(yíng)銷，當(dāng)前市占率達(dá)到50%以上，且由于百威產(chǎn)品體系整合能力突出，結(jié)合當(dāng)?shù)叵�費(fèi)價(jià)格帶較高，構(gòu)成百威英博在中國(guó)的一大強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng);

(2)江西，同屬百威東南大區(qū)，由雪津團(tuán)隊(duì)輻射管理，市占率達(dá)到60%以上;

(3)黑龍江和吉林，哈爾濱啤酒04年被百威收購(gòu)，后整合進(jìn)入百威英博體系，先作為全國(guó)性品牌推廣，在黑龍江市場(chǎng)與雪花形成雙寡頭格局(市占率均在40%多)，吉林市場(chǎng)主打區(qū)域品牌金士百，市占率亦和雪花分庭抗禮。

其他市場(chǎng)中，廣東也作為百威的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)，貢獻(xiàn)較高利潤(rùn)，但廣東市場(chǎng)仍是充分競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。

青島啤酒

(1)山東，山東市場(chǎng)作為青啤的大本營(yíng)市場(chǎng)，經(jīng)過多年的省內(nèi)整合，市占率達(dá)到70%以上，且由于山東市場(chǎng)體量大，青啤在山東的盈利能力貢獻(xiàn)公司整體的主要利潤(rùn)，預(yù)計(jì)凈利率可達(dá)到15-20%;

(2)陜西，青啤作為省外的第一個(gè)利潤(rùn)池市場(chǎng)，當(dāng)前在陜西市占率達(dá)到80%，預(yù)計(jì)凈利率可達(dá)到約15%的水平;其他市場(chǎng)中，公司多年費(fèi)用投入的河北南部、山西、甘肅已經(jīng)成為青啤的準(zhǔn)強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)，作為公司沿黃戰(zhàn)略的重要部署區(qū)域市場(chǎng)。

此外，海南市場(chǎng)青啤的市占率達(dá)到50%以上，但市場(chǎng)體量較小，青啤在上海市場(chǎng)市占率也達(dá)到接近50%(加上旗下三得利業(yè)務(wù))，但由于市場(chǎng)投放激烈及內(nèi)部整合問題，處于虧損狀態(tài)。華南福建等市場(chǎng)下滑嚴(yán)重，近期處于虧損狀態(tài)，華中湘鄂贛徽也均處于利潤(rùn)負(fù)貢獻(xiàn)狀態(tài)。

燕京啤酒

(1)北京，燕京的基地市場(chǎng)北京市占率達(dá)到70%以上，預(yù)計(jì)凈利率達(dá)到10%，貢獻(xiàn)主要利潤(rùn);

(2)廣西，燕京在廣西通過漓泉品牌占有70%以上份額(這幾年已有一定下滑)，凈利率達(dá)10%出頭;

(3)內(nèi)蒙古，燕京在內(nèi)蒙古建有6個(gè)產(chǎn)能，通過雪鹿品牌占有50%以上市占率(主要由有產(chǎn)能的市場(chǎng))，但由于價(jià)格帶相對(duì)較低，盈利相對(duì)北京和廣西較低(參考赤峰產(chǎn)能利潤(rùn)率為8.5%)。

其他市場(chǎng)中，燕京在福建的惠泉品牌具有泉州等城市基地市場(chǎng)。整體而言，燕京啤酒的基地市場(chǎng)并未形成片狀化，相隔較遠(yuǎn)。

嘉士伯

作為外資品牌的另一大代表，嘉士伯以西部開拓另辟蹊徑，市場(chǎng)化操作疊加產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)引領(lǐng)市場(chǎng)，預(yù)計(jì)全國(guó)凈利率達(dá)到13%左右。

(1)重慶，通過將重慶啤酒完全納入旗下，嘉士伯在重慶市占率達(dá)到80%以上，銷量達(dá)69萬(wàn)噸，雖然重慶市場(chǎng)容量不足百萬(wàn)噸，但價(jià)格帶高且渠道被重啤基本把控，疊加工廠管理端的市場(chǎng)化操作，凈利率達(dá)到雙位數(shù)

(2)新疆，通過收購(gòu)烏蘇啤酒，嘉士伯在新疆市場(chǎng)份額達(dá)到70%以上，銷量預(yù)計(jì)在35萬(wàn)噸;

(3)寧夏，市場(chǎng)份額在70%以上，銷量預(yù)計(jì)接近20萬(wàn)噸，以西夏品牌銷售為主;

(4)云南，市場(chǎng)份額達(dá)到40%左右，在大理、西雙版納等市場(chǎng)市占率達(dá)到70%以上，盈利能力高于整體。另外，公司在四川和湖南占有個(gè)位數(shù)的市場(chǎng)份額，此外江蘇和安徽的仍留有天目湖品牌產(chǎn)能，可謂留子江東。值得一提的是嘉士伯國(guó)際品牌部，通過與百威和喜力等國(guó)際品牌競(jìng)爭(zhēng)娛樂等即飲渠道，占有高端一席之地。

大容量市場(chǎng)及高價(jià)格帶市場(chǎng)的份額演變值得重點(diǎn)關(guān)注。投資者在關(guān)注各產(chǎn)商市場(chǎng)份額時(shí)，往往忽略市場(chǎng)容量大小對(duì)于寡頭產(chǎn)商的凈利潤(rùn)貢獻(xiàn)不同，舉例而言，青啤山東市場(chǎng)(產(chǎn)量超過600萬(wàn)噸，銷量預(yù)計(jì)超過300萬(wàn)噸)與海南市場(chǎng)(產(chǎn)銷量均在100萬(wàn)噸以內(nèi))市占率均達(dá)到50%以上，但由于市場(chǎng)容量不一樣，利潤(rùn)貢獻(xiàn)度不在同一量級(jí)。

另外，以廣東市場(chǎng)和河南市場(chǎng)為例，二者均作為銷售量300萬(wàn)噸以上的充分競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，并無完全寡頭占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但由于廣東的價(jià)格帶明顯高于河南，所以各家產(chǎn)商在廣東的盈利情況明顯要優(yōu)于河南。

因此，結(jié)合市占率和價(jià)格帶分析省級(jí)市場(chǎng)的演變，更能把握行業(yè)格局未來的變化。

市場(chǎng)格局當(dāng)前核心點(diǎn):CR5優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)明確背景下，關(guān)注準(zhǔn)寡頭市場(chǎng)的格局演變。

市場(chǎng)主要產(chǎn)商當(dāng)前在其各自優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)基本鞏固，且在各家戰(zhàn)略重點(diǎn)變化的背景下，通過盈利市場(chǎng)反哺非理性干擾在對(duì)方優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)的策略有望得到明顯改善。

當(dāng)前更為需要關(guān)注的是江浙等準(zhǔn)寡頭市場(chǎng)在未來數(shù)年，理性市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)演變過程中市場(chǎng)份額的變化，其有望成為行業(yè)整合結(jié)束期的最后基調(diào)奠定板塊。

啤酒行業(yè)作為典型的大眾品行業(yè)，盈利能力最終的釋放仍需要行業(yè)絕對(duì)龍頭的產(chǎn)生。

當(dāng)前在CR5之間并購(gòu)期待性不高的背景下，仍需要時(shí)間推演，當(dāng)前各家企業(yè)仍在堅(jiān)守市場(chǎng)份額前提下，更多需要看重點(diǎn)市場(chǎng)格局的微觀演變，具體而言則需要銷售層面的執(zhí)行改變，絕對(duì)寡頭未來5-10年有望逐步形成。獲取更多行業(yè)報(bào)告請(qǐng)百度搜索“樂晴智庫(kù)”。