白酒次高端品牌如何打造一支銷售鐵軍？必須做到這3點(diǎn)

在消費(fèi)升級快速發(fā)展的大時(shí)代，次高端品牌的市場布局得到越來越多的白酒企業(yè)重視，它的成功運(yùn)作將助力企業(yè)在下一輪消費(fèi)風(fēng)口中獲得巨大收益。

想要賣好次高端品牌，必須要打造專業(yè)化的組織運(yùn)營體系。隨著次高端品牌組織的實(shí)踐探索，我們會發(fā)現(xiàn)，越是定位高端地位的產(chǎn)品，越要合理協(xié)調(diào)運(yùn)營體系內(nèi)的彼此關(guān)系，越要關(guān)注運(yùn)營組織的價(jià)值觀塑造，越要提升團(tuán)隊(duì)核心成員的專業(yè)化層次。運(yùn)營著力點(diǎn)不僅僅要放在產(chǎn)品開發(fā)上，運(yùn)營組織系統(tǒng)的完善及優(yōu)化，更要關(guān)注到消費(fèi)者的意識形態(tài)引導(dǎo)轉(zhuǎn)變。

所以，想要運(yùn)作或已經(jīng)在運(yùn)作次高端品牌的白酒企業(yè)必須清醒地認(rèn)識到：次高端品牌的專業(yè)化組織進(jìn)行系統(tǒng)化運(yùn)營后所帶來的驅(qū)動力是完全不同的!

那么如何實(shí)現(xiàn)次高端品牌的專業(yè)化組織運(yùn)營?

筆者認(rèn)為，專業(yè)化組織運(yùn)營三大層面的打造是關(guān)鍵：一是專業(yè)化團(tuán)隊(duì)的定位明確;二是組織運(yùn)營管理;三是組織能效的發(fā)揮全面。

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1、專業(yè)化團(tuán)隊(duì)定位：銷售和功能性部門的組織地位調(diào)整

很多企業(yè)在運(yùn)作次高端產(chǎn)品之初，便是雄心勃勃，準(zhǔn)備大干一場，招兵買馬更是不在話下。但幾經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)之后，發(fā)現(xiàn)次高端品牌的組織運(yùn)作并非那么簡單，與傳統(tǒng)的銷售組織團(tuán)隊(duì)管理更是大相徑庭，按照傳統(tǒng)的運(yùn)營方式、節(jié)奏很容易出現(xiàn)水土不服。

筆者認(rèn)為，以上現(xiàn)狀的發(fā)生，主要基于團(tuán)隊(duì)定位層面的三大問題認(rèn)知障礙：

問題1：次高端品牌運(yùn)營團(tuán)隊(duì)是嫁接老的銷售組織還是打造全新的系統(tǒng)模塊?

問題2：次高端品牌運(yùn)營團(tuán)隊(duì)如何打造專業(yè)化的內(nèi)部組織架構(gòu)?

問題3：次高端品牌運(yùn)營團(tuán)隊(duì)如何打破組織中的功能性壁壘?

那么，如何解決以上問題?

1、次高端產(chǎn)品的推廣對于大多數(shù)的白酒企業(yè)來說是一個(gè)全新的命題，而區(qū)域市場的勝利或者大眾檔位主力產(chǎn)品的規(guī)�；�化本身就給這樣的企業(yè)樹立了發(fā)展的信心，在產(chǎn)品開發(fā)、渠道管理和組織打造層面都積累了一部分成功的經(jīng)驗(yàn)，而這些成功的經(jīng)驗(yàn)是不是符合次高端產(chǎn)品推廣還未可知。

但是從筆者所經(jīng)歷的眾多白酒企業(yè)來說，大部分情況下，之前取得的成功反而成為次高端推廣的嚴(yán)重桎梏。在銷售為龍頭的引導(dǎo)下，往往在企業(yè)的組織構(gòu)架中，銷售部門在日常工作管理、組織比重等層面都處于前端水平，功能性的組織完全處于輔助、服務(wù)的角色。

而次高端產(chǎn)品的推廣，我們需要從“渠道思維”調(diào)整到“產(chǎn)品思維”+“消費(fèi)者思維”。渠道作為產(chǎn)品流通和產(chǎn)品展示的作用將被固化，成為純資源性投入的銷售環(huán)節(jié)存在，營銷將以功能性的專業(yè)服務(wù)為主體方向，對營銷組織進(jìn)行重新定位。

2、從公司當(dāng)前擁有的優(yōu)勢資源配備、現(xiàn)有市場環(huán)境輸入層面去考慮組織是脫胎還是打造全新系統(tǒng)。

市場環(huán)境的不同直接引發(fā)組織定位不同。對企業(yè)而言，市場環(huán)境對企業(yè)資源輸入主要有人力資源、合作伙伴、市場體量。同時(shí)也給企業(yè)帶來市場上的競爭輸入。如果企業(yè)所處的市場環(huán)境是次高端體量夠大，人才資源眾多，不需要從現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)脫胎，那么企業(yè)就可以重新建立單獨(dú)的次高端運(yùn)作組織;

如果市場環(huán)境是競爭力十足，體量也夠大，但大多競爭對手只是點(diǎn)狀開發(fā)，沒有系統(tǒng)布局運(yùn)作，而企業(yè)又在傳統(tǒng)渠道上優(yōu)勢明顯，那么企業(yè)就需要相應(yīng)靈活地變革次高端組織模式，發(fā)揮自身現(xiàn)有市場優(yōu)勢資源，逐步從傳統(tǒng)渠道組織上嫁接轉(zhuǎn)換，并要通過新的團(tuán)隊(duì)管理模式導(dǎo)入，讓企業(yè)的組織架構(gòu)實(shí)現(xiàn)更高的效率。

企業(yè)切忌盲目忽視現(xiàn)有市場環(huán)境而直接打造次高端組織，這對于后續(xù)的工作開展是極為不利的!

很多企業(yè)在傳統(tǒng)渠道上已經(jīng)構(gòu)建起了萬里長城壁壘，如果忽視現(xiàn)有的優(yōu)勢，推倒重來，勢必會將自己逼上萬里長征的道路!

3、從未來戰(zhàn)略布局上，系統(tǒng)性思考組織內(nèi)部新型專業(yè)化分工，實(shí)現(xiàn)資源合力和消費(fèi)深度鏈接的鐵三角架構(gòu)搭建。

從目前全國白酒消費(fèi)格局來看，次高端品牌的深度價(jià)值正在不斷被釋放，市場競爭激烈程度勢必不斷增強(qiáng)。刨除全國性一二線名酒的品牌優(yōu)勢所帶來的消費(fèi)感知，未來中小型區(qū)域白酒企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)次高端的持續(xù)增長，必須要懂得系統(tǒng)性思考組織內(nèi)部新型專業(yè)化分工，尤其是在消費(fèi)者環(huán)節(jié)。

我們通常情況下的組織模型為線性組織或者矩陣型組織，但是在次高端的推廣中，將直接裂變?yōu)榭蓮?fù)制的“小型復(fù)合作戰(zhàn)單元”，單個(gè)作戰(zhàn)小組可由銷售人員、專業(yè)白酒品評師、策劃專員和外聯(lián)協(xié)調(diào)專員等人員組成，團(tuán)隊(duì)的考核導(dǎo)向從銷量調(diào)整為客戶滿意度，并對這一方向性指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化考核。

在這里，筆者用三角模型去定義次高端組織構(gòu)建模型，并總結(jié)幾下幾條注意事項(xiàng)：

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事項(xiàng)1：新營銷時(shí)代下，并不是要廢除B端組織，它還是銷售的龍頭所在，很多企業(yè)的生存落腳點(diǎn);

事項(xiàng)2：次高端組織內(nèi)部，需要有C端組織去做好消費(fèi)者推廣工作，尤其是中小型品牌;

事項(xiàng)3：C端和B端組織的比重在每個(gè)階段是不同的，企業(yè)要適時(shí)做對應(yīng)的調(diào)整;

事項(xiàng)4：產(chǎn)品/調(diào)研團(tuán)隊(duì)就如渠道數(shù)字化的發(fā)展軌跡一樣，在未來的產(chǎn)品研發(fā)、執(zhí)行，消費(fèi)者競爭中地位愈發(fā)重要;

事項(xiàng)5：C端組織里面要不要匹配對應(yīng)的銷售功能，要看企業(yè)市場推進(jìn)的節(jié)奏及渠道落腳點(diǎn)。

所以，企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)次高端品牌的專業(yè)化組織運(yùn)營，傳統(tǒng)銷售、消費(fèi)者、品牌推廣三者之間要有機(jī)集合。從目前全國市場來看，次高端產(chǎn)品對于白酒企業(yè)來說，市場準(zhǔn)入天花板并不像名酒產(chǎn)品那樣遙不可及，這將導(dǎo)致在產(chǎn)品市場上的競爭更加激烈。

企業(yè)不僅要能夠生產(chǎn)出更加符合市場需求的次高端產(chǎn)品，運(yùn)營團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的產(chǎn)品、推廣、消費(fèi)者功能組織更要實(shí)現(xiàn)無縫對接，不斷挖掘出自身次高端品牌的核心價(jià)值，以此在市場競爭中處于不敗地位!

4、打破組織中的功能性壁壘，就是轉(zhuǎn)變組織內(nèi)部分工模式，形成團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。

如果企業(yè)不考核推廣C端推廣組織、不考核產(chǎn)品研發(fā)/調(diào)研組織;如果整個(gè)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部沒有對應(yīng)的合作模式，那么企業(yè)各組織之間就會形成功能性壁壘，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)將會成為次高端品牌前行的阻礙。關(guān)于這點(diǎn)，下文中的組織能效發(fā)揮上會有所介紹。

2、組織運(yùn)營管理

企業(yè)打造次高端的組織系統(tǒng)不是一蹴而就的，還要去不斷完善組織成長要素。從組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、角色設(shè)定、成員之間的合作精神、數(shù)據(jù)化運(yùn)營方面都要進(jìn)行有目的、有系統(tǒng)去不斷調(diào)整優(yōu)化，從而保證組織能夠在復(fù)雜的市場環(huán)境下完成企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。

1、從人力資源角度去考慮，企業(yè)要建立健全次高端組織打造的六大制度。主要為資格制度，選聘制度、職務(wù)制度、培養(yǎng)制度、薪酬制度、考評晉升制度。在這里，筆者重點(diǎn)介紹職務(wù)、培養(yǎng)、薪酬制度。

a. 職務(wù)制度中分工明確和項(xiàng)目化運(yùn)營：這是合理協(xié)調(diào)次高端品牌組織內(nèi)部專業(yè)化分工的重要手段，一個(gè)是明確好B端、C端、產(chǎn)品/調(diào)研團(tuán)隊(duì)三大鐵三角的職務(wù)制度，才能使得三者目標(biāo)明確，形成合力。二是操盤人在具體的事物推進(jìn)中要協(xié)調(diào)好各團(tuán)隊(duì)節(jié)奏，打破上文我們所提的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部功能性障礙，實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部某項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)的項(xiàng)目化運(yùn)營。

實(shí)際操作中我們會發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在建立次高端組織之初，并不是根據(jù)年度任務(wù)、區(qū)域范圍去劃分組織人員的職務(wù)，而是根據(jù)維護(hù)人群數(shù)量、維護(hù)人群的范圍劃分，后期才會轉(zhuǎn)移到銷量任務(wù)、人群網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量上來，就是基于以上分工協(xié)作運(yùn)營。

b. 針對中小型企業(yè)，培養(yǎng)工作至關(guān)重要：對于很多企業(yè)來說，次高端品牌運(yùn)營可能是一項(xiàng)新課題，很多企業(yè)次高端工作開展初期，人和事可能結(jié)合得并不好或不適應(yīng)，企業(yè)必須要在工作中去培養(yǎng)人。

我們在這里分為兩個(gè)層面，一個(gè)是崗前培訓(xùn)，一個(gè)是在崗培養(yǎng)。在上文我們提過次高端組織到底是要脫胎原有組織還是新建，都要經(jīng)歷培養(yǎng)制度，否則就會出現(xiàn)水土不服。培養(yǎng)與培訓(xùn)有區(qū)別，前者是在工作中進(jìn)行歷練，它解決經(jīng)驗(yàn)的問題，后者是要給被培養(yǎng)者傳遞特定的知識，是解決知識的問題，企業(yè)必須兩者協(xié)同，才會讓組織人員能力不斷提升。

筆者認(rèn)為培訓(xùn)制度對于次高端品牌的專業(yè)化運(yùn)營至關(guān)重要。次高端組織的運(yùn)營是一項(xiàng)比較專業(yè)的工作，只有通過培訓(xùn)制度的建立，才能保證次高端品牌工作的有效開展，不斷在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部打造出“能人效應(yīng)”，否則，空有組織團(tuán)隊(duì)，卻達(dá)不到對應(yīng)的工作成效。

c. 緊緊圍繞次高端品牌運(yùn)營中銷量、推廣、未來消費(fèi)預(yù)判三大關(guān)鍵指標(biāo)薪酬體系設(shè)計(jì)。上文我們提到團(tuán)隊(duì)架構(gòu)要打造出鐵三角，薪資模式便不能按照原有的薪資模式去設(shè)計(jì)，否則，團(tuán)隊(duì)人員將會不斷流失。所以次高端品牌運(yùn)營組織的薪酬制度建立，要遵循兩大原則：

一是必須跳出原有的薪酬模式，以短期的階段性目標(biāo)為引導(dǎo)方向，并在整體的薪酬設(shè)計(jì)上超出原有的標(biāo)準(zhǔn)，這也是很多企業(yè)在打造次高端組織的前期采用簡單的分錢制度。

無論是管理者、意見領(lǐng)袖，還是普通消費(fèi)者、社群等，只要能體現(xiàn)自己的價(jià)值，有參與的理由，就要在薪酬機(jī)制中給予一定的考慮，讓其有收益。我們稱之為閉環(huán)的激勵體系，只要你能遵守企業(yè)的“游戲規(guī)則”，我們就要引導(dǎo)他成為企業(yè)次高端組織運(yùn)營的優(yōu)秀隊(duì)員，成為產(chǎn)品運(yùn)營的優(yōu)質(zhì)傳播者。

例如，很多中小型白酒企業(yè)，品牌力不強(qiáng)，渠道力也差強(qiáng)人意，在薪酬機(jī)制上做創(chuàng)新，取得了非常好的效果，安徽北方莊子道酒業(yè)就是一個(gè)先例。其獨(dú)創(chuàng)的人人做股東的直銷模式，推出“莊周醉·夢飛翔”圓夢計(jì)劃，將前期1000萬的市場營銷費(fèi)用成立“莊周醉·夢飛翔”千萬圓夢基金，用于幫助各位股東完成自己的豪車夢。大大刺激了團(tuán)隊(duì)拓展的積極性，贏得了市場銷量的回報(bào)。

又如，在河南市場，仰韶通過阿米巴模式的導(dǎo)入，改變了原有的薪酬考核模式，實(shí)現(xiàn)了彩陶坊的快速提升。

二是與組織運(yùn)營方向契合，改變原有的KPI考核模式。首先，我們提到次高端專業(yè)化團(tuán)隊(duì)需要B端、C端、產(chǎn)品三大組織，但由于工作內(nèi)容導(dǎo)向不同，在日常的薪酬考核機(jī)制中，我們就要結(jié)合具體的團(tuán)隊(duì)運(yùn)營方向去制定其薪資考核標(biāo)準(zhǔn)。

如次高端組織以用戶推廣運(yùn)營為主，我們就要結(jié)合該方向去制定薪酬制度，從推廣人數(shù)、推廣區(qū)域系統(tǒng)、推廣評估等方面去考核，而不是單純的考核做與沒做。

其次，組織運(yùn)營方向不同，考核的機(jī)制要相對進(jìn)行改變，KPI解決不了所有，你考核什么，團(tuán)隊(duì)就做什么，反之，你不考核什么，團(tuán)隊(duì)就不做。

所以，目前的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)流行的OKR模式是值得我們?nèi)ヌ剿鬟\(yùn)用的，這將發(fā)揮團(tuán)隊(duì)更大的作用。水井坊的“一席”推廣，曾經(jīng)在行業(yè)內(nèi)掀起軒然大波，我們關(guān)注他并不是因?yàn)樗�給水井坊帶來了多大的銷量提升，而是這種推廣的模式在我們內(nèi)心產(chǎn)生了對美好的希望，產(chǎn)生了“身不能至，心向往之”的期望，筆者相信如何親臨現(xiàn)場會感觸更多。

那么,這種推廣能單純的按照銷售額來考核嗎?顯然不能，這樣的推廣組織，我們甚至是考核他們“如何花好每一分錢”、而不是傳統(tǒng)意義上的“再多賺一分錢”。

2、在次高端組織實(shí)際運(yùn)營中，管理固然重要，但找準(zhǔn)不同階段的節(jié)點(diǎn)，塑造次高端品牌組織的科學(xué)成長要素更為重要。主要基于三大塊面。

a.一個(gè)是次高端品牌業(yè)務(wù)模式中的業(yè)務(wù)過程標(biāo)準(zhǔn)建立。這種標(biāo)準(zhǔn)主要為：自身產(chǎn)品定位、目標(biāo)消費(fèi)者、目標(biāo)消費(fèi)者的需求、通過什么場景或方式去滿足消費(fèi)者的需求。根據(jù)已有產(chǎn)品業(yè)務(wù)過程操作經(jīng)驗(yàn)，次高端品牌的業(yè)務(wù)過程也是容易建立的，但要做好團(tuán)隊(duì)人員對產(chǎn)品價(jià)值定位的提升。

b.要給團(tuán)隊(duì)樹立一套正確的價(jià)值觀：這種價(jià)值觀要落地到次高端組織的權(quán)責(zé)機(jī)制和利益機(jī)制中去實(shí)現(xiàn)，并通過企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力文化和變革文化去不斷優(yōu)化提升。

c.次高端組織的成長需要不斷優(yōu)化、掌控好節(jié)奏是關(guān)鍵。很多企業(yè)在建立次高端組織時(shí)候就要將組織正規(guī)化、管理明確，從某種程度上來說，這是在給次高端組織進(jìn)行捆綁，尤其是諸多區(qū)域型白酒企業(yè)。筆者認(rèn)為，掌控次高端品牌組織的打造節(jié)奏需要注意以下三點(diǎn)：

管理是否實(shí)施要看其對次高端運(yùn)營的業(yè)務(wù)模式是否有支撐力，業(yè)務(wù)的擴(kuò)展、業(yè)務(wù)模式的復(fù)制等，對這幾個(gè)問題要不斷進(jìn)行思考。這幾個(gè)方面都是與業(yè)務(wù)有關(guān)的。如果前面經(jīng)營做好了，后面才能有管理，管理也會通過目標(biāo)的設(shè)定為經(jīng)營加分提速。

先把機(jī)制完善(權(quán)責(zé)機(jī)制和利益機(jī)制)，機(jī)制要先于管理。沒有強(qiáng)有力品牌基礎(chǔ)的白酒企業(yè)，早期的次高端品牌運(yùn)營必須要靠機(jī)制進(jìn)行經(jīng)營，不斷對企業(yè)的實(shí)力進(jìn)行演變提升。從小米到白酒企業(yè)，很多都是通過這樣的方式實(shí)現(xiàn)次高端產(chǎn)品的快速運(yùn)營。

團(tuán)隊(duì)的不斷優(yōu)化提升。如果次高端組織要做大，一方面必須是業(yè)績的回報(bào)，有了業(yè)績的回報(bào)團(tuán)隊(duì)就要擴(kuò)展為組織。但是，核心團(tuán)隊(duì)始終是第一位。有的企業(yè)為了做組織體系，忽視了核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，導(dǎo)致組織沒有力量，這就不可取。所以為什么華為的評價(jià)機(jī)制一定要篩選出奮斗者?他們正是在篩選核心團(tuán)隊(duì)，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的巨大推動力量。

3、組織能效發(fā)揮

組織能效的發(fā)揮就是保證對各成員的觀念、態(tài)度和行為全面掌控，提升組織戰(zhàn)斗力，給組織進(jìn)行賦能。次高端組織不同于傳統(tǒng)的銷售組織，傳統(tǒng)的銷售組織只要學(xué)會掃街、掃店。次高端組織甚至在此基礎(chǔ)上還要學(xué)會掃人。

很多企業(yè)會關(guān)注次高端品牌運(yùn)作成功的案例，這種組織的架構(gòu)是有跡可循的，關(guān)鍵要關(guān)注到成功企業(yè)的組織能力如何全面發(fā)揮，戰(zhàn)斗力如何實(shí)現(xiàn)空間疊加，而不是水平增長。

1、發(fā)揮組織能效，就要改變以往存量的想法，多做增量。給予團(tuán)隊(duì)明確的指導(dǎo)原則。并在組織運(yùn)轉(zhuǎn)正常的前提下，嘗試將組織裂變?yōu)槎鄠�(gè)項(xiàng)目小組，不斷為增量做服務(wù)。

如果說按照正常水平組織增長思維，1個(gè)高級職位只需要3個(gè)人，現(xiàn)在有10個(gè)人都符合標(biāo)準(zhǔn)，怎么做選擇?必然要淘汰掉7個(gè)人，而這7個(gè)人在團(tuán)隊(duì)里面的最佳效能便發(fā)揮不了。如果將他們裂變成7個(gè)不同平臺，公司配備相關(guān)的資源，那是不是可以發(fā)揮組織團(tuán)隊(duì)中核心人員的最佳作用，也能夠在區(qū)域布局上占得先機(jī)!

2、將組織業(yè)務(wù)流程合作化、專業(yè)化。為什么很多企業(yè)在組建次高端組織的初期，就能發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的作用?次高端產(chǎn)品推廣更是一路順利。為什么很多區(qū)域型酒企的團(tuán)隊(duì)高管年齡都在40歲左右，而且能力還沒有徹底成長起來，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也是一而再再而三地不放心。

要知道，現(xiàn)在很多的白酒、葡萄酒企業(yè)的總裁都是80后，為什么會出現(xiàn)這么大的差距，這種差距的本身不單純是組織管理、人力資源優(yōu)化所能解決的。

次高端專業(yè)化組織的打造未來必須要走合作化、專業(yè)化的道路，這是目前我們所面對的消費(fèi)市場所決定的。傳統(tǒng)的銷售組織里，是沒有這種新型的專業(yè)化、合作化基因的，必須后天進(jìn)行培養(yǎng)。

我們會發(fā)現(xiàn)，在消食樂強(qiáng)大的C端組織中不僅僅包含國內(nèi)頂尖營銷專家、咨詢公司組建的顧問團(tuán)，還包括模式組、教練團(tuán)等新組織。所以我們要想讓年輕人和那些并沒有高深教育背景的人能快速適應(yīng)在次高端團(tuán)隊(duì)中的位置，企業(yè)在戰(zhàn)略上首先要做思考。

次高端品牌的專業(yè)化團(tuán)隊(duì)運(yùn)用時(shí)，每個(gè)成員都應(yīng)該從自身所處崗位的目標(biāo)和職責(zé)出發(fā)，不斷地提高專業(yè)能力和素質(zhì)。

例如，B端銷售成員要加強(qiáng)客情、政策、終端生動化和回款條件，要提高與終端或大客戶的談判的能力。C端團(tuán)隊(duì)成員不斷提高自身的推廣水平、推廣區(qū)域、推廣人群梳理，對于自己并不熟練的銷售領(lǐng)域要打通求助的渠道。產(chǎn)品、調(diào)研團(tuán)隊(duì)要具備與終端客戶、消費(fèi)者溝通問題、解決方案的能力，同時(shí)也要對企業(yè)未來走向或戰(zhàn)略意見提供可行性的策略。

另外，C端成員、產(chǎn)品調(diào)研人員還要加強(qiáng)對業(yè)務(wù)的熟悉程度，才能夠成為組織內(nèi)部合作化模式的奠基石。

3、領(lǐng)導(dǎo)力是促進(jìn)次高端組織能效發(fā)揮的催化劑。有的企業(yè)組織創(chuàng)立伊始，主要還是要靠領(lǐng)導(dǎo)力在起作用。團(tuán)隊(duì)在不斷地試錯，業(yè)務(wù)該干什么都還沒有弄清楚，贏利與否還是未知的，這時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)力就是開啟正循環(huán)的一個(gè)引子。

有了正循環(huán)，我們才會逐步的建立健全次高端組織的體系，建立健全運(yùn)營的規(guī)范流程，它是推動區(qū)域型酒企打造次高端品牌組織的巨大原動力。當(dāng)然對于規(guī)模型酒企來說，更多還是要靠機(jī)制去完善。

領(lǐng)導(dǎo)力對次高端組織的責(zé)任擔(dān)負(fù)，核心職能履行是至關(guān)重要的。尤其是在前期推進(jìn)困難的情況下，它能喚起員工對組織、企業(yè)的責(zé)任感。喚起部下對事業(yè)的信心和能動性。領(lǐng)導(dǎo)力其實(shí)歸根結(jié)底就是感召力的表現(xiàn)。只有領(lǐng)導(dǎo)的作用真正發(fā)揮出來了，次高端組織的業(yè)務(wù)、機(jī)制、管理、商業(yè)模式才能注入生機(jī)，都起到作用，最終打造出專業(yè)的組織模式。

次高端組織的成長過程，就是以上所述的這些核心要素地不斷豐富、調(diào)整的過程，每個(gè)不同發(fā)展階段都是在對這些重要要素進(jìn)行重新調(diào)整的過程。我們只有深刻理解他們，才能讓企業(yè)的次高端組織實(shí)現(xiàn)專業(yè)化的運(yùn)營，才能在未來的競爭紅海中搏出一片屬于自己的天地!