業(yè)外資本做白酒為何步履維艱？原來都有這8大通病

中國的白酒行業(yè)延續(xù)幾千年了，不時的有人在唱衰，也不斷的有外行業(yè)人員“一猛子”扎進來。唱衰的聲音自然不用去理會，因為這種在古今中外都有過“遭禁”經(jīng)歷的行業(yè)，又經(jīng)歷過內(nèi)憂外患的戰(zhàn)火洗禮，又經(jīng)歷過計劃經(jīng)濟和改革開放的對向沖擊卻依然屹立不倒的行業(yè)，沒必要再擔心它的安危。倒是那些“一猛子”扎進來的跨界白酒人，挺讓人牽腸掛肚。

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01、四大共性，業(yè)外資本做白酒具備一定的優(yōu)勢

跨界白酒人，也就是新白酒人。這里主要是說的是經(jīng)營白酒廠的，并且是做自主品牌的，并不指那些僅做原酒生產(chǎn)或者僅做白酒貿(mào)易批發(fā)的商貿(mào)企業(yè)。這些跨界白酒人，大抵是有些共通性的，他們的共通性有四點。

第一，他們都有一定的經(jīng)濟基礎�，F(xiàn)在的白酒行業(yè)，單是一張固態(tài)法的生產(chǎn)許可證就能賣到100多萬，茅臺鎮(zhèn)等核心產(chǎn)區(qū)的生產(chǎn)許可證都有300萬以上的的價格了。白酒廠這玩意兒，不是誰想搞就能搞得了的。

第二，他們都有過其他行業(yè)里的成功經(jīng)驗。買(建)酒廠的錢從哪里來，都是在過去的行業(yè)里、在成功過程中積累出來的。您或許會好奇了，都是做什么行業(yè)的人樂于跨界進入白酒圈呢?我們研究發(fā)現(xiàn)，這也是有一定規(guī)律的。鋼鐵、煤炭、房產(chǎn)、建材幾個行業(yè)跨界做白酒廠的最多，其實總結(jié)一下基本是兩類——房產(chǎn)和礦產(chǎn)。還有一類人也是比較多的，那就是官宦子弟及官宦親屬，他們是近水樓臺先得月的類型。當然也有其它的情況，那些就比較分散難以形成類別了。

為什么房產(chǎn)和礦產(chǎn)類企業(yè)轉(zhuǎn)型進入白酒行業(yè)的數(shù)量多呢?這些企業(yè)的性質(zhì)可以歸結(jié)為跟國家資源掛鉤的、半壟斷性質(zhì)的，所以他們也是極易暴富的和受國家政策調(diào)控影響極為深刻的。所以，他們是既有實力也有意愿進行跨界投資和轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)。他們之所以選擇白酒行業(yè)進行投資，主要有四個原因。

一是這些企業(yè)家經(jīng)常出入酒桌，對白酒產(chǎn)品的切身體驗很清晰。

二是他們的企業(yè)每年都有用白酒進行客戶招待和禮品往來，自己企業(yè)就會有固定的一筆數(shù)量不菲的白酒支出。

三是作為成功人士和高消費人群，他們直接面對的就是高端白酒產(chǎn)品，他們感受到的白酒行業(yè)是一個高利潤空間甚至暴利的行業(yè)。

四是白酒行業(yè)的大眾消費性和歷史傳承性，白酒行業(yè)的影響力可以通過產(chǎn)品傳遞給千千萬萬的各階層的消費者，這一點給予企業(yè)家們更高級別的精神愉悅;白酒行業(yè)傳承幾千年并且還可以再傳承下去，與房產(chǎn)、礦產(chǎn)相比，白酒行業(yè)是真正可以傳給子孫、傳承后世的福澤。

第三，在特定區(qū)域或特定行業(yè)范圍內(nèi)一定的社會地位。這些企業(yè)家有經(jīng)濟實力又因工作需要常與政府官員接觸往來，他們在特定區(qū)域的影響力非常大。

第四，他們都認為自己比較聰明和能干。而且，一定意義上大家也得承認這一點。在世人的眼光里，只要一個人成功了、有錢了，那他就要被貼上聰明、有能力的標簽。

02、八大痛點，全方位解析跨行經(jīng)營者們緣何步履維艱

跨界白酒人有四個基礎和四大共性外，他們經(jīng)營的白酒廠也有很多痛點，其表現(xiàn)主要有八點：

第一個特點，因為白酒產(chǎn)品運作的復雜性，以及白酒品牌經(jīng)營在市場中的充分競爭性，就導致他們的企業(yè)經(jīng)營的“姿勢”普遍奇怪，經(jīng)營結(jié)果普遍差強人意。甚至大多數(shù)人的企業(yè)經(jīng)營和銷售業(yè)績曲線都是一樣的，前一、二年業(yè)績略有提升，然后業(yè)績開始下滑個一、二年，再然后業(yè)績趨于平穩(wěn)，五、六年之后企業(yè)變成雞肋，投入那么多精力和財力，居然沒搞到預期的回報，繼續(xù)做也痛，關門不做還是痛。最后一想，雖然沒多少利潤，但也不虧損。反正地皮在增值，也沒什么大不了的。

為什么剛開始的時候會有所增長?因為剛開始搞這個事業(yè)的時候，老板的心氣大、熱情高，很多事情在乎的是成功與否而不單單用金錢去衡量，寧愿花點冤枉錢也要把事情做成。這一階段，也是在第一時間將老板的人脈資源變現(xiàn)為貨物輸出。老板們一顆顆堅決做好白酒事業(yè)的決心和幾十年影響力的發(fā)酵、蒸騰，這就都推動了企業(yè)業(yè)績的增長。

為什么第二階段業(yè)績開始下滑呢?一來，隨著酒廠瑣碎事務的不斷涌現(xiàn)和對白酒事業(yè)的逐漸理解，老板的熱情和關注度逐漸下降。二來，老板人脈影響力轉(zhuǎn)變?yōu)樨浳镙敵龅倪呺H效用遞減，給面子的喝酒的人的酒量是有限度的，而那些給面子的賣酒的人也都是外行，他們也是靠團購賣酒，也已經(jīng)遭遇到和酒廠老板同樣的問題，銷售開始下滑了。

第二個特點，他們都不親自操作酒廠，他們的大舅子、小舅子，他們的侄子、外甥才是酒廠的直接負責人。原本的的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營牽涉精力，政府及官員往來也耗費時間，他們只能是抽時間對自己的酒廠進行監(jiān)管，抓一抓重點事項。能堅持每個月都來參與銷售會議，就算合格的領導了。期望大老板每周都能露面，基本上都不現(xiàn)實。

第三個特點，企業(yè)經(jīng)常性更換職業(yè)經(jīng)理人，甚至是一年一換都很常見。在這些酒廠里，能干到二、三年以上的職業(yè)經(jīng)理人，基本上很少有。即便是有，恰巧也是本地人。究竟是老板換了職業(yè)經(jīng)理人，還是職業(yè)經(jīng)理人換了老板呢!兩種情況應該是都有的。

第四個特點，企業(yè)決策系統(tǒng)復雜而且緩慢。原因主要有二，其實很好理解。一是因為老板是外行進入，畢竟不熟悉、不熟練，比較謹慎而且需要多方求證才好做決策。二是因為直接管理者是老板“代言人”而并非老板本人，真遇到花錢的事情，卻還都需要向老板請示匯報。能被老板選拔為“代言人”，不但要老板信得過，關鍵還得是個“細致并且優(yōu)柔”的人。在這個位置上，注定必須要三思而行，為老板提供選擇題和參考意見。同時，“代言人”注定也是要背黑鍋的人，雖然注定如此，不也還是盡量少背為好么。這一切，都注定了決策過程的緩慢性。所以，你會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)很多的決策甚至是被拖出來的。企業(yè)老板也明白問題的根源在哪里，但就是束手無策。有時候他們也感嘆，酒廠如果是我自己運作，絕對不是這個樣子!

第五個特點，市場政策虎頭蛇尾，常常是始亂終棄。心血來潮就會制定一個政策，干上一陣子。突然有一天，財務跑過來匯報，按這個政策干沒有利潤。老板看看財務計算表，竟然真的沒看到利潤數(shù)字。于是老板果斷出手，停止一切活動。至于活動搞到什么程度，是不是有一些情況比較特殊需要被延緩處置，那都不在老板考慮范圍內(nèi)。公司產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)上能看到急轉(zhuǎn)直下的曲線，很多都是政策被瞬間斬首的結(jié)果。

第六個特點，財物或內(nèi)勤等后臺職能部門非常“強大”。財務與內(nèi)勤不像是后臺服務部門，更像是監(jiān)管部門。甚至出現(xiàn)，職業(yè)經(jīng)理人或營銷總監(jiān)嚴格按照公司明文規(guī)定簽字的費用單，都會被無情駁回或是被磨磨唧唧的問話情況。比如，公司有蓋章的規(guī)定文件，明確業(yè)務人員外出住宿及餐飲標準為200元/天。如果業(yè)務人員每次回來報票都是190元或者195元，財務或內(nèi)勤人員就站出來說話了：“怎么總是190多元啊，這么巧啊，就沒有少一點的時候啊”。在很多的老板看來，秘書是他的面子，秘書小姑娘是要有獨立辦公室的。財務、內(nèi)勤是他的里子，算賬管錢匣子，也是要有獨立辦公室的。如果辦公室不夠用，那就委屈委屈銷售部門經(jīng)理吧，反正銷售部人員最好每天都跑到市場上去，別在公司待著。實在有需要，那就跟市場部、督查們湊活湊活共用辦公室啦。

第七個特點，銷售部門、業(yè)務團隊執(zhí)行力偏弱。決策流程緩慢，政策反復易變、還隨時可能會被斬首，銷售部門經(jīng)理經(jīng)常更迭。在這種企業(yè)生態(tài)背景下，業(yè)務員做的越多錯的越多，受到的不公正對待也會越多。真有能力干和有想法干的優(yōu)秀人才都“沒法干”，他們就會選擇離開。留下來的都是摸準了老板性子和企業(yè)狀態(tài)的“聰明”業(yè)務員，他們會跟著老板節(jié)奏和企業(yè)節(jié)奏去做事情，又怎么能奢望這個團隊有強大的執(zhí)行力和執(zhí)行速度呢。整個團隊中彌漫著“觀望式生存”和“叫難式生存”的氣息，萎靡不振、干勁不足才是這種團隊的常態(tài)。

第八個特點，企業(yè)喜歡搞基礎設施建設，不喜歡將資金投入到市場中去。生產(chǎn)基地與灌裝車間修建的豪華氣派，場院、涼亭與回廊修建的別具一格。東邊建一個招待賓館，西邊修一座白酒博物館。最亮的風景是要建一個氣勢恢宏的大門，大門兩邊一定要找名人寫上一副楹聯(lián)，洋洋灑灑盡顯企業(yè)文化深沉。與施工建設的紅火對應的卻是市場投入的單薄，市場上真正的產(chǎn)品銷售很弱，家門口根據(jù)地市場的鋪市率都是很低的，消費者對品牌及產(chǎn)品的感知既微弱且混亂。

1999年的蒙牛乳業(yè)就已經(jīng)深刻體會到，要發(fā)展就要先建市場再建工廠，把有限的資源與資金投入到市場中去。正因如此，才造就了蒙牛乳業(yè)的騰飛傳奇。為什么蒙牛乳業(yè)就能在企業(yè)初級階段做出正確選擇，而那么多做白酒的企業(yè)家卻都不能呢?其實原因很簡單，蒙牛的創(chuàng)立者和創(chuàng)始團隊，都是乳業(yè)資深人士，他們既懂乳業(yè)市場，也懂乳業(yè)營銷，他們就敢于嘗試，敢于做出破釜沉舟的正確選擇。

反觀跨界白酒人，他們有幾個是認真做過市場調(diào)研、苦練白酒營銷術后才跨界進入白酒行業(yè)的呢?當他們懷著一種既不懂又擔心的心態(tài)去做白酒廠的時候，他們一定選擇最穩(wěn)妥的方式進行投資，那就是夠買土地，在土地上建設建筑。這種投資很實在，看得到摸得著，別人還搬不走，升值的可能性還很大。