酒業(yè)家編者按：從全國白酒行業(yè)總體來看，區(qū)域酒企數量眾多，這其中具有明顯的梯形布局，跨越“3000萬、5000萬、1億、3億、5億、10億”重要門檻，是區(qū)域酒企在梯形布局中必須面對的難題。在這六大門檻中，5億是“擴張級”門檻(具有較強資源保障)，10億是“突破級”門檻(具有較強系統能力)。
通常在區(qū)域市場穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展情況之下，區(qū)域酒企具有以下典型特征：5個億到10個億可成為泛省級品牌，10個億到20個億可成為省級強勢品牌。而不同級別區(qū)域酒企，在每個階段的發(fā)展過程中將出現不同的關鍵制約性問題，同時向下一階段發(fā)展需要可行性的擴張路徑和相關戰(zhàn)略配套核心策略。
01、泛省級品牌的發(fā)展導圖
(5個億到10個億)
全國白酒市場年消費容量近6000億，那么對于中國的省級白酒市場來說，多數省份白酒消費總容量在150億以上。而對于年銷售額在5億-10億的區(qū)域酒企來說，其在全省的影響力十分有限，一般僅在為數不多的幾個地級市場有一定銷量規(guī)模，勉強可以算為泛省級品牌。然而，進入此規(guī)模的區(qū)域酒企，一般都走出了地級市大本營市場，也是品牌的一次升級，但與此同時也面臨新的挑戰(zhàn)。如何進一步擴張發(fā)展，從而成為真正的省級品牌，需要進行新的戰(zhàn)略配套和系統提升。
一、泛省級品牌發(fā)展過程關鍵制約問題
(一)戰(zhàn)略短暫，沒有長期規(guī)劃配套
在沒有向省級市場進攻之前，因為企業(yè)規(guī)模小、區(qū)域市場少，絕大多數區(qū)域酒廠的戰(zhàn)略都是短暫的、可以很快調整的，部分企業(yè)甚至沒有所謂的戰(zhàn)略，更不用談長期戰(zhàn)略了。在市級企業(yè)向省級企業(yè)突破的過程中，通常是一個漫長的歷程，少則三五年到十年時間，多則十年以上、甚至更長。從以往歷史來看，由于沒有制定好戰(zhàn)略，或者沒有長期的戰(zhàn)略規(guī)劃配套，就盲目進攻省級市場，鎩羽而歸的市級強勢企業(yè)不在少數，而且消耗了企業(yè)多年積累的大量資源，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。
(二)品牌不強，未能解決價值配稱
從市級品牌向省級品牌過渡，不是一個簡單的跨越，很多企業(yè)幾十年都難以完成。總的來說，品牌不強是區(qū)域酒企的一個共性問題，而一個品牌不強的企業(yè)若沒有進行新的價值配稱，就開始進攻省級市場，注定是要失敗的。在本地市場認可的品牌價值點，能否支撐全省化品牌擴張的需求?品牌提升的計劃是否可行?是否有和品牌配套進攻的產品?等等問題不解決，都將影響品牌的后續(xù)發(fā)展。
(三)組織不暢，管理滯后市場發(fā)展
前文所述，區(qū)域酒企在跨越1個億門檻的時候，需要對組織實施大變革，從而確保企業(yè)能夠公司化運營。而當區(qū)域酒企成長到5億-10億之間，將要擴張跨越10個億門檻的時候，需要再一次的組織變革。在這期間，原先組織管理問題開始集中體現，比如管理層級變多之后管理難度增加、部門溝通不順暢、組織效率低下，等等。
二、泛省級品牌未來發(fā)展擴張配套核心策略
(一)提前設計全省擴張的戰(zhàn)略模式
雖然說5-10億級別的酒企到真正實現全省化距離十分遙遠，但是一旦確定全省化的發(fā)展目標，必須要有長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，這其中最重要的莫過于提前設計全省擴張的戰(zhàn)略模式，并且這個戰(zhàn)略模式適合長期執(zhí)行。原先區(qū)域酒企全省化有兩個基本模式，第一個就是省會市場中心開花模式，第二個就是外圍市場包抄省會的農村包圍城市模式。但在當前的市場環(huán)境下，對于這兩種模式都很難成功，區(qū)域酒企全省化擴張可以選擇第三種模式——混合全省化模式，即品牌造勢先行(求勢)，中高檔大單品牽引(求質)，中檔產品托底(求量)。首先品牌必須先行，在全省范圍內進行品牌勢能的打造，將品牌從大本營(地級市)逐步拉升到全省的高度。其次，在全省范圍內樹立一支中高檔品系(系列化)全省通賣，提升品牌檔次。再次，中檔產品采取靈活性的產品策略進行分區(qū)域區(qū)隔專銷，進行大流通運作，追求銷量最大化，為品牌和中高檔產品提供輸血。
(二)搭建品牌價值提升的配套策略
品牌價值體系的搭建，需要結合企業(yè)自身狀況，以及不同省級市場的情況，因此策略的選擇需要結合實際。對于此塊面，筆者建議可以從以下幾方面思考進行構建。一是挖掘可以全省化的品牌資產，如衡水老白干的全省化是通過十八酒坊品牌資產的挖掘實現的;二是以差異化的品類塑造品牌，比如宣酒品牌全省化是通過小窖品類的塑造完成的;三是配套可以承載品牌價值的全省化產品;四是匹配可以全省化傳播的媒介和資源。
(三)組織管理運營系統的全面升級
基于市場擴張發(fā)展的要求，建議在此方面重點做好以下幾點：
第一，對營銷組織結構進行一定的變革，在運行機制上采取中央集權和區(qū)域自治相結合的方式。采取產品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部相結合的混合組織模式，即在銷售公司下設立中高檔品系事業(yè)部，通管全省中高檔品系的運作。中檔產品繼續(xù)實行區(qū)域事業(yè)部制，大本營市場實行檔位事業(yè)部模式制。第二，建立和健全總部職能，重點是加強品牌部、市場部和銷售管理部等市場服務職能部門的建設。第三，引進新的管理工具，輔助管理事項的執(zhí)行落實，比如引進數字化管理軟件工具。
02、省級強勢品牌的發(fā)展導圖
(10個億到20個億)
區(qū)域酒企在規(guī)模上達到10-20億，已經具備了可以真正進攻全省化的實力，并在此基礎之上向省級龍頭企業(yè)的目標邁進。當然，此類區(qū)域酒企在突破20億之前，仍然面臨一些關鍵性問題制約發(fā)展。如若突破20億，則意味著該企業(yè)將進入一個全新的戰(zhàn)略層面，在這個層面，企業(yè)的品牌戰(zhàn)略、營銷策略以及管理機制、人才隊伍等都要進行相應的調整。同時，也意味著企業(yè)的綜合能力得到了新的提升。
一、省級強勢品牌發(fā)展過程關鍵制約問題
(一)省會銷售占比低，品牌影響力弱
作為省會中心，一般省會市場白酒總盤量都在30-40億以上，而一個區(qū)域酒企總盤量在10-20億之間，則其在省會市場的銷售份額都不會高，品牌影響力很有限。鑒于省會市場巨大的市場容量，一個品牌在省會不突破5億左右的銷售量，很難企及省級龍頭企業(yè)的高度。而通過復盤諸多省份區(qū)域酒企全省化的發(fā)展路徑，當區(qū)域酒企成功占領所屬地級市場之后，大部分會選擇攻打省會市場，因為拿下省會市場，是實現全省化最快的方式。然而，在很多區(qū)域酒企的全省化過程中，攻打省會市場的不在少數，但大部分最終的結果是被迫而歸，總體成功率不高。
(二)名酒下沉打擊，中高端市場薄弱
全國一二線名酒下沉搶占省酒及區(qū)域酒消費市場，已成為未來競爭的主旋律，而名酒下沉打擊的主要是中高端(100元-800元)市場，其中典型代表品牌為洋河、瀘州老窖、劍南春、水井坊、舍得等。而伴隨著消費升級的市場環(huán)境，區(qū)域酒企在市場腹地無法擴大的情況，其所控制的優(yōu)勢價位發(fā)生了消費者流失，曾經的部分消費者或快或慢的流向了更高端的名酒陣營。對于區(qū)域酒企(包括非龍頭省酒)來說，其在中高端市場的競爭壓力愈來愈大，而在中高端市場薄弱的現狀，不僅制約著規(guī)模的增加，更限制著品牌力的提升。
(三)缺乏創(chuàng)新能力，綜合競爭力弱
白酒行業(yè)是一個相對傳統且缺乏創(chuàng)新的行業(yè)，大多數區(qū)域酒企在進階省酒品牌之前，都是靠著模仿名優(yōu)企業(yè)而逐漸發(fā)展壯大的，但是一旦進入新的省級品牌發(fā)展階段，缺乏創(chuàng)新能力的弊病就開始逐漸顯現，其與真正的省酒領導品牌、全國一二線名酒相比，綜合競爭力弱成為發(fā)展的一大短板。從品牌、產品、渠道，到營銷，連貫性、系統性的創(chuàng)新太缺乏，都是區(qū)域酒企真正晉級省酒龍頭企業(yè)必須考慮的問題。白酒產業(yè)發(fā)展環(huán)境變化越來越快，創(chuàng)新已成為酒企產業(yè)發(fā)展、企業(yè)經營的永恒主題。
二、省級強勢品牌未來發(fā)展擴張配套核心策略
(一)集中優(yōu)勢與資源拿下省會市場
成功占領省會市場是區(qū)域酒企成為省酒龍頭企業(yè)的必經之路，通過研究我們發(fā)現，成功拿下省會市場的酒企都有以下幾個基本特征：第一，通常采取的是大單品/品系模式(如古井的年份原漿、仰韶的彩陶坊);第二，基本上采取的都是品牌驅動模式，強調品牌傳播造勢。第三，通常派遣的都是企業(yè)最精銳的隊伍，甚至有些企業(yè)是銷售公司老總親自掛帥。第四，基本上都是抱著必拿的決心，在投入上通常是不計成本。第五，一般都是一鼓作氣，集中資源，快速拿下，速度也很重要。
通過以上分析不難發(fā)現，為什么很多區(qū)域酒企攻打省會市場會失敗?是因為沒有把握好以上五個要點。拿下省會是強勢區(qū)域酒企全省化中非常重要的一步棋，所以必須先謀而后動，不可盲目行事。
(二)抓住消費升級機遇占據中高端
一二線名酒企業(yè)的渠道下沉，給區(qū)域強勢品牌、省級品牌白酒企業(yè)發(fā)展帶來了壓力的同時，也帶來了機遇。具體而言，消費升級的背景下，一二線名酒的引領促使我國白酒行業(yè)結構性增長進入了新的階段，中高端市場容量大幅提升，區(qū)域強勢品牌有望崛起。作為具有初步省級品牌基礎的區(qū)域酒企，向省級龍頭企業(yè)目標挺進時，必須重視中高端市場的占位。其中100-300元是生存線，必須拿下且高度占有;300-500元是提升線，雖有難度但必須堅持培育銷量;500-800元是形象線，對品牌帶動作用強、溢價價值大，須創(chuàng)新發(fā)展。
(三)持續(xù)系統創(chuàng)新確保營銷戰(zhàn)斗力
一個企業(yè)的盈利能力和發(fā)展動力來源于創(chuàng)新，而創(chuàng)新不是零散的，需要連貫性、系統性，需要從戰(zhàn)略、品牌、產品、營銷、管理多方面相互支持，相互配合。建議企業(yè)可以從以下五個方向重點著手：第一個方向是發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新，這其中關鍵是模式設計;第二個方向是品牌文化創(chuàng)新，這其中關鍵是引領潮流;第三個方向是產品開發(fā)創(chuàng)新，這其中關鍵是回歸原點;第四個方向是營銷模式創(chuàng)新，這其中關鍵是與時俱進;第五個方向是管理機制創(chuàng)新，這其中關鍵是自我革新。
03、區(qū)域品牌階梯發(fā)展關鍵問題和核心策略總結
