一哥們用了十五年時間，在一家當時年銷近十億的酒廠做到了銷售副總，十年前因故離開，其后五年操盤了體量不一的四家酒企，最后回來做了原企業(yè)的經(jīng)銷商。
成功企業(yè)的資深經(jīng)理人一旦出走便“習慣性流產(chǎn)”，每到一個企業(yè)不會超過三年，短的甚至只有幾個月，這種現(xiàn)象在業(yè)內(nèi)極具普遍性，主客觀原因不一而足。
對于俗話所說的操盤手，是否有一種方法論的指導能有所助益?針對處于發(fā)展過程中的區(qū)域性酒企，筆者經(jīng)過二十多年的實踐，總結了營銷管理的一些基本套路，屬于規(guī)范性動作、標準化管理的一種探求。
01、一套營銷戰(zhàn)略體系
區(qū)域性酒企從本土占有到區(qū)域覆蓋、從幾個地區(qū)向全省乃至多省區(qū)拓展的過程中，不管企業(yè)層面是否有發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，營銷系統(tǒng)需要量體裁衣，進行企業(yè)所處發(fā)展階段的營銷戰(zhàn)略體系設計，包括戰(zhàn)略發(fā)展目標的確立、戰(zhàn)略實施路徑的選擇、分項職能戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略資源保障的配稱四個方面的內(nèi)容。
1、戰(zhàn)略目標�？梢詮亩ㄐ院投績蓚�維度進行設計，定性目標如品牌價值、行業(yè)地位與競爭優(yōu)勢;定量目標主要是銷售規(guī)模、市場占有與利潤指標。
2、戰(zhàn)略路徑。通過市場與品類兩個層面的縱橫對應來進行矩陣式規(guī)劃，業(yè)務如何從類別引領性增長、到板塊結構性增長、進而實現(xiàn)整體戰(zhàn)略性增長。
3、職能戰(zhàn)略。包括需求細分與地理覆蓋兩個層面的市場戰(zhàn)略，形象更新與價值提升的品牌戰(zhàn)略，產(chǎn)品線規(guī)劃與金三角構筑(品牌、品質(zhì)、價格)的產(chǎn)品戰(zhàn)略，營銷干部培養(yǎng)與儲備的人才戰(zhàn)略。
4、資源配稱。主要是團隊、資金、技研、供應鏈的資源配置應與上述三個方面對稱并且得到保證和優(yōu)化(各資源要素的權重在不同階段會因時而異)。
02、兩項基礎建設工程
有兩項基礎性的重點工作是職業(yè)經(jīng)理人必須親自主抓、日常關注的：其一是基地市場，其二是基地組織，這是整體營銷管理工作的牛鼻子(屬于主要矛盾中的矛盾主要方面)。
1、基地市場建設。也可稱之為根據(jù)地市場建設。其標準以銷售規(guī)模論有三個“一”：年銷過壹千萬的縣級市場、年銷過壹億的地級市場、年銷過壹拾億的省區(qū)市場。
其意義有三個方面：一是實現(xiàn)造血功能，若干的單位市場有利潤貢獻，可以支撐企業(yè)良性經(jīng)營、支持新市場投入;二是發(fā)揮樣板市場的良好影響，輻射和帶動周邊其他市場的發(fā)展;三是企業(yè)在基地市場建設的過程中探索、成熟自己的營銷模式。沒有基地市場的企業(yè)將是無源之水。
2、基地組織建設。也就是營銷隊伍建設。真正合格的營銷隊伍不是招聘來的，也不是培訓出來的，一定是在企業(yè)的發(fā)展過程中，在市場上錘煉和鍛造出來的;在企業(yè)成長階段，營銷隊伍中必須有一批核心骨干，他們應該各具特長而又能協(xié)調(diào)配合，通過他們在市場發(fā)展的實戰(zhàn)過程中傳、幫、帶，壯大企業(yè)發(fā)展所需的營銷隊伍。沒有核心骨干的營銷隊伍將是無本之木。
03、三三制模塊化管控
在品牌傳播推廣與產(chǎn)品線組合既定的前提下，年度營銷管理中最主要的市場、人員與銷售費用管理從方法上可以將其模塊化，個人總結為三三制營銷管控。
1、市場三分：戰(zhàn)略市場、目標市場、機會市場。戰(zhàn)略市場在前期亦即上面所說的基地市場，目標市場可稱之為重點市場或戰(zhàn)略儲備市場，機會市場是三年期暫時不會做前置性投入的補缺性市場。此三類市場的客戶合作模式、企業(yè)資源配置、市場操作方式相應也會不同。
2、人員三分：招商拓展、入市推廣、跟進管理。在營銷隊伍的人力資源并不充分、市場發(fā)展也不均衡的情況下，以業(yè)務流程進行鏈式重組，環(huán)環(huán)相扣：走在最前面的是招商開發(fā)人員，接下來的是市場方案制定及市場導入推廣人員，最后是常年的市場服務與管理人員。
3、費用三分：公司費用、市場費用、產(chǎn)品費用。公司的資源配置會因市場而異，可以將重點市場年度的品牌宣傳費用、消費者推廣費用列為公司性費用由職業(yè)經(jīng)理人掌握，渠道建設費用、人員費用、部分終端動銷費用可以作為市場性費用由市場負責人掌握，常規(guī)的促宣用品、品鑒贈飲用酒、渠道促銷費用可列為產(chǎn)品性費用，對應到產(chǎn)品品種與銷售回款中按比例計核。
