區(qū)域掌舵者如何做好防御工程？

在一個(gè)區(qū)域市場中，無論多么強(qiáng)勢的品牌都潛存著危機(jī)，有來自勢均力敵者的直接進(jìn)攻，有來自挑戰(zhàn)者側(cè)翼進(jìn)攻，有來自游擊者的游擊騷擾。強(qiáng)勢品牌如果不能正確面對競爭品牌的圍攻，將會在不知不覺中被競爭者蠶食。面對如此境況，企業(yè)或者區(qū)域掌舵者對自己做好的強(qiáng)勢區(qū)域市場，做好有效的防御工作呢?

防御戰(zhàn)一定是一個(gè)系統(tǒng)戰(zhàn)，區(qū)域市場的操盤者必須用系統(tǒng)綜合的思維模式，來布局與建設(shè)自己來自不易的強(qiáng)勢市場地位，對品牌、推廣、渠道、終端、產(chǎn)品線、市場、資本、組織、經(jīng)營模式等關(guān)鍵要素系統(tǒng)整合，不給競爭者留有空隙，以防止其找到明顯的、有重大破壞力的攻擊點(diǎn)，打造一個(gè)全面封鎖、鐵桶一般的市場。

一、不可疏忽的品牌忠誠打造

區(qū)域市場進(jìn)攻中，沒有比撼動消費(fèi)者的品牌忠誠度的事情更難了。

但是，許多區(qū)域市場強(qiáng)勢品牌，在取得了區(qū)域強(qiáng)勢地位后，反而輕視品牌忠誠度的打造工作，最明顯的行為就是強(qiáng)勢區(qū)域廣告的壓縮，公關(guān)的減弱。

對于一個(gè)在區(qū)域市場取得領(lǐng)導(dǎo)地位的品牌，無論何時(shí)都要強(qiáng)化品牌在消費(fèi)者心中那個(gè)位置上數(shù)一數(shù)二的地位，堅(jiān)持這種戰(zhàn)略又怎么會輸呢，這種市場又怎么會萎縮? 市場領(lǐng)導(dǎo)者最容易犯的錯(cuò)誤就是以為市場領(lǐng)先了就可以削減推廣費(fèi)用和頻次，而市場地位的轉(zhuǎn)變往往就是從這種削減中開始的。品牌推廣手段的多樣化，品牌推廣活動要形成常年化和制度化，盡量和本地區(qū)優(yōu)勢媒體建立排他性的合作，為競品的市場和品牌推廣設(shè)置障礙;

廣告與公關(guān)絕對是捍衛(wèi)品牌地位、保證品牌被忠誠的一個(gè)秘密武器。無論對消費(fèi)者還是從渠道來說，一個(gè)品牌在取得了強(qiáng)勢地位以后，依然對消費(fèi)者和渠道不離不棄，關(guān)愛備至，一般不會遭到消費(fèi)者與渠道背棄。任何一個(gè)品牌只要抓住消費(fèi)者與渠道這兩只手，就永遠(yuǎn)不會讓競爭對手有機(jī)可乘。

如，在河南永城縣流傳著這樣的一句話：不喝皇溝酒，對不起高全友。這不僅在皇溝酒的品質(zhì)好，而且側(cè)面證明了皇溝酒品牌公關(guān)做的好�；蕼线B續(xù)多年在當(dāng)?shù)卮罅ν菩?ldquo;親情工程”：把鄉(xiāng)村一級的干部都邀請到酒廠，實(shí)地參觀皇溝酒廠，這些“親情大使”離開酒廠后都成了皇溝酒廠的義務(wù)宣傳員。在經(jīng)銷商與商超方面，皇溝實(shí)行專員負(fù)責(zé)制，要求業(yè)務(wù)經(jīng)理必須關(guān)心經(jīng)銷商和商超老板。皇溝為所有經(jīng)銷商和商超老板均建有檔案資料，詳盡記錄其家庭、住址、嗜好、生日等。每逢他們紅白喜事、生日等活動，皇溝董事長都親自帶隊(duì)參加。同時(shí)，廠商之間經(jīng)常組織聯(lián)誼活動，做到隨時(shí)溝通交流。在當(dāng)?shù)鼐频昊蛏坛�，均有皇溝酒的促銷員。而皇溝促銷員除促銷之外，還有兩項(xiàng)工作必須完成，對消費(fèi)者進(jìn)行登記和讓消費(fèi)者填寫意見反饋卡。同時(shí)，皇溝制訂了對消費(fèi)者電話回訪的制度，了解消費(fèi)者意見，并贈送資料及禮品�；蕼辖�立了一個(gè)數(shù)量寵大的消費(fèi)信息庫，由專人每天對這些信息進(jìn)行整理。另外，皇溝還對消費(fèi)者建議進(jìn)行可行性評定，評選各等獎項(xiàng)，對消費(fèi)者進(jìn)行獎勵。通過這種親情式的營銷，皇溝酒擁有著自己的核心消費(fèi)群，在永城地區(qū)達(dá)到80%的市場占有率。

二、多產(chǎn)品全價(jià)位封鎖性的高占有

任何區(qū)域市場白酒品牌的領(lǐng)導(dǎo)者，在具有遙遙領(lǐng)先的優(yōu)勢后，市場份額超過50%以上時(shí)，就可以通過最大限度的產(chǎn)品線拉伸來阻擊競爭品牌。加強(qiáng)產(chǎn)品線的寬度和深度，以最大限度地阻擊競爭品牌。這個(gè)時(shí)候產(chǎn)品的策略應(yīng)該轉(zhuǎn)化為“系列對抗單品，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品系列化突圍”。以最大的市場占有率及最活躍的品牌表現(xiàn)徹底屏蔽競爭對手品牌。

事實(shí)上強(qiáng)者的出現(xiàn)，必然要有眾多品牌進(jìn)行競爭性圍攻。因此，在強(qiáng)化產(chǎn)品線縱橫，產(chǎn)品系列化突圍的同時(shí)必須把握好產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)度和產(chǎn)品開發(fā)策略。

具體做法如下：

一是，產(chǎn)品線的豐富和梳理：在主導(dǎo)產(chǎn)品成功成為領(lǐng)導(dǎo)者后，一定要發(fā)揮“一人得道，雞犬升天”的能量，重點(diǎn)是戰(zhàn)術(shù)產(chǎn)品和形象產(chǎn)品的梳理、豐富和有效組合，同時(shí)要注意不能讓自己的產(chǎn)品“打架”，消耗自己的資源;

二是，及時(shí)抓住主導(dǎo)產(chǎn)品的升級換代：一個(gè)品牌的沒落，往往是因?yàn)橹鲗?dǎo)產(chǎn)品的老化，或者升級換代沒有跟上，被競爭對手抓住時(shí)機(jī)而取代。產(chǎn)品升級換代(特別是換裝)規(guī)律--在主導(dǎo)產(chǎn)品生命力最旺盛的時(shí)候，就要開始對準(zhǔn)備換代升級的產(chǎn)品進(jìn)行培育，老產(chǎn)品成熟了，新產(chǎn)品成長了，避免進(jìn)入老品衰退了，新品還在培育的青黃不接尷尬中。同時(shí)記住：中檔產(chǎn)品高檔包裝、低檔產(chǎn)品中檔包裝(向上越級、物超所值的原則)。

三是，補(bǔ)充性產(chǎn)品推出：如經(jīng)銷商包銷、貼牌、定制等特殊補(bǔ)充性產(chǎn)品的推出，即能達(dá)到占位目的、又能達(dá)到擾亂競爭對手陣腳的目的、又能占領(lǐng)渠道資源、又能實(shí)現(xiàn)匯量增長、同時(shí)還能不斷地給消費(fèi)者以新的亮點(diǎn)。

如，寶豐在平頂山市場，無論餐飲、商超渠道還是團(tuán)購、名煙名酒、流通等五大渠道，寶豐的系列產(chǎn)品從原來的年份酒、大會堂特制寶豐酒、國標(biāo)酒、39度防偽寶豐酒、特供寶豐大曲系列產(chǎn)品到新研發(fā)的核心戰(zhàn)略品牌“國色清香”系列產(chǎn)品等，全面涵蓋了千元以下所有主流價(jià)格區(qū)間，目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)市場的深度覆蓋并成為平頂山的市場第一品牌。

三、屏蔽渠道，堅(jiān)壁清野

區(qū)域市場在取得一定市場地位后，要想鞏固所擁有的市場地位，必須采取“屏蔽渠道，堅(jiān)壁清野”的策略，“只要渠道在，陣地就會在”。

具體的做法如下：

一是，強(qiáng)化渠道扁平化層級：核心是取消二批網(wǎng)絡(luò)，經(jīng)銷商直接面對、掌控和服務(wù)終端，減少渠道多余環(huán)節(jié)，讓管理更加精細(xì)與扁平;

二是，渠道分類管理與層級管理：根據(jù)渠道類型(流通、餐飲、商超、團(tuán)購等渠道)、根據(jù)各渠道的層級(核心網(wǎng)點(diǎn)、重點(diǎn)網(wǎng)點(diǎn)、形象網(wǎng)點(diǎn)、以及一般性網(wǎng)點(diǎn)等)導(dǎo)入不同的、相匹配的合作模式、管理方式、利益分配等，形成清晰的利益鏈結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，加強(qiáng)市場價(jià)格管理，避免市場混亂，建立穩(wěn)定持續(xù)的合作模式;

三是，打造戰(zhàn)略合作聯(lián)盟體：經(jīng)銷商、核心終端店在這些渠道中往往有核心渠道成員，他們的銷量和市場影響力都比較大)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，只要企業(yè)對市場的核心渠道成員形成戰(zhàn)略同盟，競品就很難切入市場，同時(shí)也能有效避免競品惡性或自殺性價(jià)格沖擊和強(qiáng)行買斷終端的買貨沖貨、人員買斷等行為。

四是，建立形象終端：在區(qū)域市場建設(shè)形象終端(專賣店、形象店)，樹立標(biāo)桿形象。

如河南某白酒企業(yè)在鞏固根據(jù)地市場時(shí)，買斷具有形象功能、銷量功能的餐飲店，而且對煙酒店打造不同等級的聯(lián)盟體店，對具備婚慶功能酒店與煙酒店、商超等進(jìn)行捆綁合作，與團(tuán)購代理人采取員工式合作模式，對不同類型、不同層級的網(wǎng)點(diǎn)導(dǎo)入匹配的產(chǎn)品與價(jià)格，確保其旺銷。更厲害的是，他們每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的核心分銷商都簽訂了年度銷售合同，分銷商必須繳納1萬元的保證金，保證不銷售其它白酒品牌。另外，企業(yè)有權(quán)在每個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場終端網(wǎng)點(diǎn)中選擇30%的核心終端客戶建立聯(lián)盟體，每個(gè)核心聯(lián)盟戶必須和企業(yè)簽訂銷售合同，聯(lián)盟體由企業(yè)直接掌控，聯(lián)盟體的銷量算分銷商的任務(wù)量，分銷商和核心終端聯(lián)盟體執(zhí)行的是剛性價(jià)格體系。該企業(yè)在保證分銷商和核心終端店利益最大化的基礎(chǔ)上建立渠道壁壘，充分鞏固了自己的根據(jù)地市場。

四、品牌持續(xù)創(chuàng)新，自我進(jìn)攻是最佳的防御

白酒品牌發(fā)展的規(guī)律告訴我們產(chǎn)品老化是永恒的話題。當(dāng)產(chǎn)品和營銷思維被固化、格式化后很難突破最終的思考底線。因此在品牌建設(shè)和發(fā)展過程中就必須學(xué)會自我否定，這是事物發(fā)展的規(guī)律。

如：洋河藍(lán)色經(jīng)典，通過酒店終端操作模式創(chuàng)新和新口感(綿柔)、新顏色應(yīng)用(藍(lán)色)、新價(jià)格帶占位(200元左右的中檔價(jià)格)創(chuàng)造了品牌輝煌奇跡�？墒钱�(dāng)這種競爭武器被大量復(fù)制的時(shí)候，洋河在市場上遭遇到空前的阻擊。洋河藍(lán)色經(jīng)典顯然也意識到這一點(diǎn)，就通過品牌二次裂變--開發(fā)“夢之藍(lán)系列”“M3、M6、M9”來搶占更高的價(jià)位來完成品牌的升級換代。不斷地強(qiáng)化“中國綿柔第一品牌“的訴求，放大品牌建設(shè)壁壘和領(lǐng)導(dǎo)地位，由于品牌創(chuàng)新的力度較大，因此，洋河夢之藍(lán)系列在市場上的表現(xiàn)也是蒸蒸日上。雖然現(xiàn)在由于限制三公的影響，對中國高端白酒的消費(fèi)產(chǎn)生的一定影響，但洋河藍(lán)色經(jīng)典的品牌裂變行為在中國白酒營銷防御史上是具備一定的推廣作用。

五、高效組織管理系統(tǒng)

多產(chǎn)品、多渠道、營銷團(tuán)隊(duì)大幅增加，管理復(fù)雜性呈幾何型增長。建立高效的執(zhí)行體系、保持強(qiáng)大的執(zhí)行力是區(qū)域強(qiáng)勢品牌持續(xù)增長的關(guān)鍵，也是市場防御的不可缺失的關(guān)鍵力量。

一是，一切以市場為中心。許多品牌在區(qū)域市場取得階段性的成功后，容易產(chǎn)生小富即安的小農(nóng)心態(tài)，危機(jī)意識、管理力量、團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力、服務(wù)能力等減弱，許多區(qū)域市場的失守，往往不是因?yàn)橥庖�，而是區(qū)域市場的管理上出現(xiàn)了很大漏洞，讓對手有機(jī)可乘。

二是，專業(yè)化組織分工。如，建立分品牌獨(dú)立運(yùn)營、獨(dú)立核心的渠道運(yùn)營組織，實(shí)現(xiàn)市場管理、信息反饋、市場投入、品牌管理專業(yè)團(tuán)隊(duì)的管理。

三是，統(tǒng)一政策調(diào)控和統(tǒng)一市場管理。成熟企業(yè)更是戰(zhàn)略制勝和系統(tǒng)制勝，因此，只有強(qiáng)大的統(tǒng)一管理的調(diào)控能力，才能保持整體市場的協(xié)調(diào)發(fā)展。

有效的防御一定要在進(jìn)攻之初就開始，要分解到市場開發(fā)和維護(hù)的每個(gè)層面，以攻為守，掌握主動權(quán)。如果等到對手兵臨城下才開始被動防守那就為時(shí)已晚。

總之，對區(qū)域白酒市場領(lǐng)導(dǎo)品牌而言，建立強(qiáng)有力的防御體系是極其重要的，當(dāng)然我們也要清醒的明白：被動式的防御是不可能成功的，因此，建立防御體系必須是一個(gè)具備主動性的、系統(tǒng)性的和動態(tài)性的系統(tǒng)工程。